Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Либо:

2. Робким (мне платят так много за то, чтобы я все предусмотрел: поэтому мне надо все проверять, пока ничего не случилось). Компания начинает тормозить, и весь пыл сотрудников испаряется.

Почему генеральный директор допускает такое губительное для компании несоответствие зарплат? Полагаю, потому, что он над этим не задумывается. Разумеется, дело не в деньгах. Он все равно не может оставить их себе. Он просто передаточное звено между своими акционерами и налоговой службой.

С этой ситуацией можно справиться.

Когда Андре Мейер предложил мне возглавить Avis, последнее, о чем он упомянул, была моя зарплата. «Вы будете получать $50 000».

«Нет», – ответил я. – Как потенциальный акционер, я настаиваю, что зарплата президента должна быть $36 000, поскольку это максимум для компании, которая не принесла ни цента своим акционерам».

«Договорились», – ответил Андре, который всегда знал, когда нужно уступить.

Когда через год Avis начал получать прибыль, генерал Сарнофф, один из наших приглашенных директоров, попросил меня выйти из комнаты. «Думаю, не стоит», – возразил я.

«Почему?» – спросил он.

«Потому что, если я это сделаю, вы повысите мою зарплату. А поскольку мне и сейчас переплачивают (я все еще получал $36 000) в сравнении с агентами, менеджерами и региональными вице-президентами, благодаря которым и существует эта компания, вы сведете на нет мой крестовый поход за справедливую систему оплаты труда. Поскольку 15 % доходов отчисляется в фонд участия в прибыли для ведущих 500 сотрудников, повышение моей зарплаты ударит по их карману, и, будь я на их месте, я бы этого не стерпел».

Генерал не терпел возражений, и думаю, он так и не простил меня. Но он так много узнал об аренде автомобилей, сидя в правлении Avis, что вскоре после того, как Avis была продана ITT, он купил Hertz для RCA. Если вдуматься, мы должны были взимать с него плату за обучение.

В идеале, прежде чем приступить к работе, новый генеральный директор должен раз и навсегда обсудить свое жалованье. Иными словами, он может быть уволен в любой момент, но если дела пойдут хорошо, его вознаграждение должно быть непосредственно связано с успехом предприятия (например, повышением курса акций). Это будет способствовать его объективности при распределении прибыли между членами его команды. Если же он будет и распределяющим, и получающим, его директора и акционеры, скорее всего, убедят его назначить себе оклад больше, чем он заслуживает.

Если вы находитесь в командировке или отпуске, притворитесь клиентом. Позвоните в какой-нибудь из отделов своей организации и попросите помочь. Вы попадете в настоящий фильм ужасов. Но не выходите из себя, не требуйте назвать имя, должность и порядковый номер – ваша цель улучшить работу подчиненных, а не наказать их. Если же вы сталкиваетесь с такой ситуацией в одном из своих филиалов, предложите руководителю (разумеется, не напрямую), чтобы он сам сделал несколько тестовых звонков.

А потом попробуйте позвонить самому себе и посмотрите, через какие унижения надо пройти, чтобы к вам пробиться.

Подобно другим поставщикам услуг (независимым бухгалтерам, коммерческим банкам, уборщицам и юристам) инвестиционные банки работают лучше, если чувствуют, что вы не связаны с ними по гроб жизни. Постарайтесь всегда иметь в запасе хотя бы один если не жаждущий работать с вами, то хотя бы просто готовый к сотрудничеству.

Для этого нужно время от времени обедать или ужинать с вашим альтернативным партнером и регулярно снабжать его месячными отчетами (если эти люди не смогут оценить доверие, тогда не сможет никто).

Работая с вашим нынешним юристом или банкиром, вы даете им возможность выполнять их работу достойно. Вы имеете право ожидать от них безупречного исполнения. Если они не оправдывают ваших ожиданий в течение определенного периода, вам лучше сменить фирму. Обычно это проще, чем реформировать отношения, ставшие неприемлемыми (см. «Юристы могут быть обузой»).

Они могут быть досадной помехой, когда все идет хорошо, и реальной угрозой существованию компании, когда все далеко не лучезарно.

Вот каким образом в Lazard Frere решали проблему информирования самих себя и других инвесторов в случае с одной компанией, которую они контролировали. После выпуска ежемесячного бюллетеня один из партнеров звонил и сообщал, что приезжает завтра в головной офис компании. По прибытии он шел туда со списком руководителей всех подразделений и отделов, которые должны были присутствовать в офисе в тот день. Если кто-то был в отъезде, в списке делалась соответствующая пометка. Он заходил к каждому из них по отдельности и задавал любые интересовавшие его вопросы. Все они видели одни и те же бюллетени, которые свободно выдавались им с предупреждением о недопустимости их обсуждения за пределами компании. Если он задавал вопрос, на который более точный ответ знал кто-то другой в списке, тот, кого спрашивали, мог попросить взглянуть на список и предложить: «Почему бы вам не задать этот вопрос ему ?» Либо в некоторых случаях опрашиваемый был вынужден попытаться ответить сам. К генеральному директору заходили точно так же, как и к другим. В конце дня партнер из Lazard уходил.

В течение недели поступала служебная записка с широкими полями для исправлений, и ее быстро раздавали всем, кого опрашивали (или заместителям, если человек в тот день был в отъезде). Отчет корректировали в отношении фактов (не стиля) и в тот же день отправляли обратно партнеру из Lazard. Он распечатывал окончательную версию и рассылал директорам и инвесторам.

Заметьте, что у каждого руководителя в компании этот процесс занимал не более одного часа в месяц. Кроме того, поскольку каждый опрашиваемый руководитель компании имел возможность изучить полностью содержание записки, она служила идеальным средством коммуникации внутри компании.

Поскольку у компании была возможность пересмотреть и откорректировать любую информацию, прежде чем она попадала к инвесторам, любые обещания или обязательства по срокам накладывали на людей двойную ответственность.

Два замечания по поводу данной практики.

Во-первых, каждый месяц приходил один и тот же человек. Он ни разу не прислал замену. Таким образом, его знание и понимание компании возрастало в геометрической прогрессии, а отношения с людьми становились все проще.

Во-вторых, он честно и беспристрастно докладывал обо всем, что узнавал.

Если вам когда-нибудь удастся создать организацию в соответствии с теорией Y (см. «Люди») и при этом заставить ее работать, перед вами встанет проблема, как сохранить ее в таком виде.