Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Хороший план действий таков: генеральный директор должен настаивать на личной проверке на практике каждой формы, прежде чем она будет использоваться в компании официально. Это, например, бланки заявок (на карандаши, блокноты или авиабилеты), формы отчетности за междугородние телефонные переговоры, анкеты отдела кадров. И директор не позволяет секретарю заполнять их за него.

Если какой-нибудь психолог в отделе по работе с персоналом изобретет новую анкету для поступающих на работу с кучей вопросов типа: «Какие чувства вы испытываете в отношении своей матери?», то, прежде чем ее использовать, генеральный директор должен заполнить ее сам… от начала до конца. Это задавит на корню множество дурацких идей.

В связи с этим нужен своего рода вице-президент, ответственный за антибюрократизацию. Он должен обладать громким голосом, бесстрашием и испытывать страстную неприязнь к институциям и их порядкам. Вдобавок к обычным обязанностям его работа включает поиск новых форм, новых подразделений и новых видов отчетности. Как только он учует что-то, напоминающее институционализацию, он должен крикнуть во все горло: «Туфта!»

Главное не замолкать, пока с этим нововведением, что бы оно собой ни представляло, не будет покончено.

У Билли Грэма есть человек по имени Грейди Уилсон, который заявляет ему в лицо «Туфта!» (слова могут быть другими, но смысл тот же), как только Билли Грэм начинает воспринимать себя самого слишком серьезно. Возможно, это одна из причин успешности организации Грэма. У меня был председатель исполнительного комитета, который умел возвращать меня с небес на землю [6].

Каждому руководителю стоит найти кого-нибудь для выполнения этой обязанности и убедить, что его могут уволить только за чрезмерную вежливость. Поскольку битву против институционализации должен возглавлять руководитель, именно он обязан не пропустить первые признаки поражения. Он не знает, какому богу молиться? Он полирует имидж, вместо того чтобы смазывать механизмы? Чересчур озабочен ценой акций? Прислушивается к отделу по связям с общественностью? Нетерпим к честной критике? Люди долго сомневаются, прежде чем сказать ему что-либо? Он избегает рисков? Чересчур осторожничает? Разговаривает только с определенными людьми? Невидим для рядовых сотрудников? Никогда не встречался с некоторыми из новых сотрудников? Произносит одни и те же заклинания, но не следует им на деле?

Прискорбно, правда? Но, видимо, он отработал свои пять или шесть лет, и пришло время нового руководителя (см. «Предел гостеприимства»).

Я уже давно придерживаюсь мнения, что роль генерального директора должны исполнять два человека. Посмотрите на несчастного президента Соединенных Штатов: сколько ему надо успевать делать в течение одного дня или недели. Неудивительно, что наша страна уже 25 лет испытывает кризис лидерства.

Но это не просто.

Эти двое должны дополнять друг друга и прежде всего всецело доверять друг другу. Они оба должны обладать чувством юмора и получать удовольствие от совместной работы. Каждый должен уважать чувства другого не только на словах, но и на деле. Если вы собираетесь сделать то, что может нервировать вашего партнера, вы спрашиваете, не противоречит ли это его убеждениям. Это единственный способ избежать постоянного напряжения в отношениях.

Самая худшая команда из двух человек, которую я наблюдал, пыталась действовать подобно близнецам, хотя, как правило, их разделяли 3000 миль. Они старались информировать друг друга буквально обо всем и заранее . Полагаю, за всем этим стояла идея общей ответственности за ошибки. Но в придачу к огромной трате времени такой метод снижает ответственность. «Да ладно, Бил знал об этом и согласился с этой идеей» вместо «Боже мой, я же здесь один за все отвечаю. Так что надо либо найти способ сделать работу, либо отказаться от нее, пока ситуация не вышла из-под контроля».

Лучшая из виденных мной команд из двух человек исходила из следующей философии: «Ни один из нас не идеален, но наши слабые (и сильные) стороны могут уравновешивать друг друга. Как инь и ян, как мужчина и женщина. Мы предвидим, что сделаем много ошибок, но надеемся, что нам хватит мужества исправить их независимо от того, как глупо мы будем при этом выглядеть. Если мы будем делать все, от нас зависящее: распределять работу, проверять заранее все стратегические решения и информировать друг друга о ежедневных неприятностях (но только после того, как они произойдут) – нам будет хорошо работать друг с другом.

Примеры телефонных разговоров:

1. «Если это не противоречит твоим убеждениям, я собираюсь сделать то-то и то-то…»

2. «Если не возражаешь, я возьму это на себя (задание, возможность, проблему, препятствие). Я дам тебе знать, как справился». Это значит, что я позвоню тебе через неделю, или шесть месяцев, или тогда, когда все закончится. Это не значит, что я каждый день буду направлять тебе отчеты о своих успехах или неудачах».

3. «Нужно это сделать. Сделаешь? Я в этом не силен».

4. «Ты знаешь о …?» «Да, я позабочусь об этом, когда придет время». Или: «Господи! Совсем забыл. Сейчас же займусь этим. Спасибо».

5. «Помнишь, я говорил тебе, что возьмусь за …. Вот что я сделал. А вот что должен был. Это стоило компании столько-то. Что ты об этом думаешь?»

6. В отношении стратегических решений (исправлять которые слишком дорого): «Я подумал над этим вопросом. Есть три пути – вот первый, вот второй и вот третий. У меня нет стопроцентной убежденности, но я склоняюсь ко второму пути».

На этом этапе я бы настоятельно посоветовал говорящему сделать паузу и послушать. Чаще всего ему скажут «Выбор непростой. Делай то, что считаешь нужным» или: «Мне кажется, выбор правильный». Но порой ему придется услышать: «Болван! А как насчет четвертого пути?» Я сэкономил уйму денег, выслушивая подобные реплики, хотя и чувствовал себя несладко при подобном обращении.

Знал я и команды генерального директора из трех человек, когда двое работали в одном месте, а один – в другом. Но не очень хорошо и не очень долго.

Компромисс всегда бывает вынужденным. Он должен быть последним средством. Если два отдела или подразделения не могут решить проблему и приходят с ней к вам, выслушайте обе стороны и, не уподобляясь Соломону, выберите одну или другую. На победившего это накладывает огромную ответственность за выполнение работы.

Договоритесь со своими сотрудниками избегать компромиссов. Научите их выигрывать и проигрывать достойно. Работайте с теми, кто всегда старается победить. Для блага организации важно, чтобы на счету каждого были свои победы.