Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Попробуйте узнать своих людей лучше. Что у них хорошо получается, что они делают с удовольствием, какие у них сильные и слабые стороны, что они хотят и что им нужно получить от работы. А потом попытайтесь создать организацию вокруг своих людей, а не втискивать их в рамки организационных схем. Единственной целью организации должно быть максимальное увеличение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника, работающего вместе с другими. Вы не можете создать мотивы для людей. Эта дверь открывается только изнутри. Вы можете создать атмосферу, в которой большинство сотрудников будут мотивировать себя сами, чтобы помочь компании в достижении ее целей. Нравится вам это или нет, единственное практическое решение – это принять исходные допущения теории Y и следовать им.

Это непросто, но на самом деле вы пытаетесь встать между человеком и его семьей. Вы хотите, чтобы он настолько полюбил свою работу, что приходил бы в офис по субботам, вместо того чтобы играть в гольф или подстригать газон у дома.

Теория Y объясняет невероятное двадцатипятилетнее противостояние Хошимина мощному воздействию трех наций, воплощающих теорию Х:

«Ничто не отличает их генералов от простых рядовых, кроме звезд на воротничках. Их форма сшита из одного материала, они обуты в одинаковые сапоги, их пробковые шлемы неотличимы, а полковники идут пешком, подобно рядовым. Они пьют воду из горных ручьев, едят рис, который несут сами, клубни, которые выкапывают в лесу, рыбу, которую ловят в реках. Ни секретарей, ни заранее заготовленных пайков, ни автомобилей или развевающихся знамен… ни военных оркестров. Только победа, черт побери, победа!» [15]

…пытающиеся уподобиться большим публичным компаниям, делают одну и ту же ошибку.

Они смотрят на General Motors и видят финансовые комитеты, исполнительные комитеты, отделы планирования, рекламы, маркетинга, закупок, персонала, связей с общественностью и отделы повышения квалификации руководящих кадров. Тут они решают: «Ага, так вот как они это делают!» И через год выходят из игры. Если бы Альфред Слоун начал с подобной ерунды, никто бы и не знал сегодня, что такое General Motors.

Если у вас небольшая или средняя компания и вы хотите сделать шаг вперед, вам придется взять на себя и часть ноши публичных компаний. Небольшую. По этой причине тщательно анализируйте все новые виды расходов и деятельности, чтобы понять – это необходимость или пускание пыли в глаза.

Если ваша проблема, как в случае General Motors, сохранять свою долю на рынке ниже 55 %, а норму прибыли от основной деятельности ниже 20 %, тогда идите и поступайте соответственно. Но боюсь, что, уподобляясь той несчастной леди, которая считала, что достаточно пить жирные сливки, чтобы стать оперной певицей, вы путаете жир с мышцами.

Отделы «маркетинга», как и отделы планирования, отделы по работе с персоналом, отделы повышения квалификации руководящего состава, отделы рекламы и отделы связей с общественностью, обычно не более чем камуфляж, созданный для прикрытия ленивых или ни на что уже не способных генеральных директоров.

Маркетинг – это самая настоящая игра. Поэтому лучше, если ведущими в ней будут директор и его команда, а не штабные трепачи. Раз или два в год директор собирает на три-четыре дня 10, 20 или 30 ведущих специалистов, включая нескольких представителей рекламного агентства и службы финансового директора. Около 12 часов в сутки они тратят на обсуждение вопросов, которые не затрагивались прежде, и на переосмысление бизнеса. Что мы продаем? Кому? По какой цене? Как знакомим покупателя с товаром? В какой форме? Четыре часа они тратят на отдых и остальные восемь на сон. Это тяжкий труд. Но в результате подобных собраний в маркетинге происходит изменений больше, чем мог бы произвести целый отдел «экспертов», работающих круглый год за дверью с табличкой «Маркетинг».

Решая сложную проблему, представьте, что вы марсианин. Исходите из того, что у вас есть полное представление о человеке и обществе, в котором он живет, за исключением того, что сделано в прошлом другими компаниями вашей отрасли для решения этой самой проблемы.

Например, когда власти массачусетской платной автострады собрались сносить здание головного офиса Avis в Бостоне, мы спросили себя: «Где бы марсианин расположил штаб-квартиру международной компании по лизингу и аренде автомобилей без водителей?» Главный критерий стал очевиден: рядом с оживленными внутренними и международными аэропортами, так чтобы мы могли не терять из виду своих менеджеров и они могли приходить к нам; и при этом там, где можно найти хороших служащих и бухгалтеров. Так мы переехали на Лонг-Айленд между международными аэропортами Кеннеди и Ла-Гуардиа, в то время как наш самый крупный конкурент оказался изолированным на маленьком тесном острове Манхэттен.

Попросите свою юридическую фирму порекомендовать вам консультанта по налогам из числа ее партнеров, о том же попросите и свою бухгалтерскую фирму. Поговорите с обоими и попытайтесь заинтересовать их вашими проблемами. Затем, как и при выборе юриста, отдайте предпочтение тому, кто даст вам номер домашнего телефона, кто выслушает и вникнет в вашу ситуацию, задаст вопросы и затем позвонит вам в течение 24 часов, чтобы высказать свое мнение.

Консультанты по налогам в стиле крупных компаний – это ваша погибель. Они оценивают себя по количеству «за» и «против», которые могут придумать, и по количеству альтернативных методов, которые стоит «изучить». Вам нужен человек, который скажет: «Если бы я был на вашем месте и мне надо было принять решение и вернуться к делам, я бы сделал вот это».

Главнокомандующий [руководитель] не может использовать в качестве оправдания своих ошибок в ведении боевых действий [бизнеса] приказ, отданный его министром [начальником] или правителем [начальником начальника], в случае если человек, отдавший приказ, отсутствует на поле боя и неверно информирован или вообще не в курсе текущего положения дел. Отсюда следует, что любой главнокомандующий [руководитель], осуществляющий план, который он считает ошибочным, виновен прежде всего сам. Он должен представить свои аргументы, настаивать на изменении плана и даже подать в отставку, но не соглашаться вести армию [организацию] к поражению.

Наполеон. «Военные максимы и мысли».

Выполняйте их. Если вас спросят о сроках поставки товара, попросите дать вам подумать. Предусмотрите запас времени. Назовите дату. И доставьте товар раньше, чем обещали.