Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Планирование лучше оставить в руках руководителя и его команды (как это сделать см. «Маркетинг»).

Как-то меня попросили возглавить долгосрочный проект по планированию. Я описал жене мою новую работу в самых радужных красках. На следующий вечер она положила конец моим восторгам словами: «И что ты планировал сегодня, дорогой?» Благослови ее Господь.

Сразу после Дня благодарения напечатайте и повесьте следующую служебную записку, изложив ее в своем стиле:

«Не возбраняется иметь дружеские отношения с представителями сотрудничающих с нами компаний. Однако это не распространяется на дарение и получение подарков.

Наши правила запрещают сотрудникам принимать от любой компании или представителя поставщика, с которыми мы сотрудничаем или можем сотрудничать в перспективе, любые ценные подарки, включая наличные деньги, товары, подарочные сертификаты или путевки. Это означает, что, если подобные подарки доставлены в ваш офис или к вам домой, их необходимо вернуть отправителю.

Пожалуйста, проследите, чтобы ваши подчиненные были незамедлительно ознакомлены с данным правилом».

Можно считать приемлемым, если ваши сотрудники примут в подарок пару бутылок виски или что-то равноценное. Все, что стоит дороже, должно быть возвращено с выражением благодарности за внимание.

Можно избежать неловких ситуаций, дав своему другу из компании-поставщика прочитать эту записку. Обмен подарками – это оскорбление и для него, и для вас. Это подразумевает: 1) что ему приходится делать вам подарки, потому что он надувает вашу компанию, и 2) что вы готовы принять этот знак внимания, потому что могли бы найти более выгодного поставщика, если бы постарались.

Вопросы отпуска, как и часы работы, сотрудники, зарабатывающие больше $150 в неделю, должны решать сами. Ни один ответственный человек не злоупотребит свободой. Напротив, вам придется выгонять своих лучших сотрудников из города, когда им придет время отдохнуть.

Кое-что из описанного здесь может быть неприменимо для вашей компании, но философия такова.

Чтобы быть эффективной, система поощрительных выплат и участия в прибылях должна соответствовать следующим характеристикам:

1. Она должна быть напрямую связана с результатами работы. Поэтому, если участник несет ответственность за центр прибыли, его поощрительные выплаты должны составлять процент от прибыли этого центра. Там, где связь его деятельности с прибылью не прямая или его вклад определяется должностью, оценка основывается на решении его начальника, хотя это менее желательно.

Потратьте время и усилия сотрудников компании на подготовку отчетов о прибылях и убытках для центров прибыли, чтобы иметь возможность оценивать как можно большее количество людей (до разумного предела) в соответствии с этими отчетами.

Осознайте, что для максимальной эффективности бонусы для центров прибыли должны рассчитываться в соответствии с системой, понятной и признанной справедливой всеми. Поэтому для расчета бонусов все накладные расходы должны учитываться на основе заранее согласованных принципов. Чтобы избежать многочасовых разбирательств, проверяйте адекватность системы каждые шесть месяцев.

Лучше всего, чтобы каждый сотрудник был в состоянии оценить свои результаты за прошедший год, поскольку он проводит с самим собой гораздо больше времени, чем его начальник. Поэтому его процент от прибыли должен быть оговорен заранее.

Для максимальной эффективности на бонусы, привязанные к прибыли, не должны распространяться какие-либо ограничения по той причине, что они становятся слишком существенными. С другой стороны, не позволяйте себе из патерналистских соображений приукрашивать работу менеджера, который не оправдал надежд и впервые может оказаться совсем без бонуса.

2. Сотрудники, у которых не хватает средств обеспечивать основные потребности своих семей, невольно отвлекаются от работы. Соответственно постарайтесь сделать так, чтобы зарплата отражала работу как таковую и обеспечивала приемлемый жизненный уровень. Поощрительные выплаты должны отражать изменения эффективности выполняемой работы.

В соответствии с этими принципами ограничьте базовые зарплаты руководства, особенно на самом верху. Для компаний с объемом продаж до $100 млн или с $10 млн чистой прибыли до уплаты налогов глава компании и зарплата трех-четырех старших руководителей может колебаться в пределах $40 000 – $50 000 с очень небольшой разницей между ними. Совсем необязательно, чтобы генеральный директор получал больше, чем другие руководители, так же как тренер футбольной команды не должен получать больше ведущих игроков. Тем не менее генеральный директор все же нужен.

3. Добейтесь, чтобы ваш совет директоров постановил (взял моральное обязательство), что 15 % всей чистой прибыли без ограничений будет в распоряжении тех, кто имеет право на поощрительные выплаты [22].

Очень важна оговорка «без ограничений». Иначе эти жулики попытаются уменьшить процент, как только сумма начнет существенно увеличиваться.

4. Бонусы, определяемые центрами прибыли, вычисляются по формуле. Любые изменения формулы должны контролироваться.

Определение размера дискреционных бонусов – особенно важная задача и гораздо более трудная. Честность и полная открытость – вот два ключевых принципа работоспособности системы. С учетом этого:

а) Результаты работы каждого сотрудника, проработавшего не меньше года и претендующего на получение бонуса, должны быть отнесены его начальником к одной из трех категорий. Крайне важно устоять перед требованием увеличить количество категорий, так как чем сложнее система, тем труднее сохранить справедливость оценки. Любой руководитель должен суметь отнести каждого из своих подчиненных к одной из трех категорий, но, если их будет пять или шесть, ситуация существенно усложнится.

б) В общих чертах оценка может быть неудовлетворительной, удовлетворительной и отличной. Предположительно около 10 % будут занимать противоположные полюса. Руководителю, чьи отчеты показывают, что у него нет «неудовлетворительных сотрудников», может быть, придется дать объяснения своему начальнику. Аналогично руководителю, у которого за долгий период не было ни одного «отличного сотрудника», также придется давать объяснения.

в) Как только оценка произведена, определение размеров бонусов становится чисто механической работой. Коэффициент каждого неудовлетворительного сотрудника равняется нулю, и соответственно он не получает бонуса. Каждый удовлетворительный сотрудник получает Х% от своей базовой зарплаты. Каждый отличный работник получает 2Х%. Не исключаются и экстраординарные случаи – более 2Х% [23].