Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Чтобы выполнить задачу, подразумевающую работу нескольких отделов, подразделений или организаций, не распространяйтесь о ней. Соберите доступные сведения, найдите союзников, продумайте оборонные меры оппонентов и вперед.

Преждевременное объявление о том, что вы собираетесь делать, озадачит потенциальных сторонников, даст оппонентам время выдвинуть реальные и надуманные аргументы против вас и практически обречет дело на провал.

Только совсем уж неопытный бюрократ не способен заморозить хорошую идею до тех пор, пока ее автор сам не вздохнет с облегчением при виде ее кончины и официального забвения.

Верный признак разочарования – прибавка в весе. Обратите внимание на своих сотрудников. Устраните причину, и лишние килограммы исчезнут.

1. 20 % продавцов любой заданной группы обеспечивают 80 % продаж.

2. Поощрительные вознаграждения для продавцов должны расти так: 5 % за первые $100 000 продаж; 7,5 % – за вторые $100 000 и т. д. И не меняйте процент, если какой-нибудь рьяный продавец сорвет банк и заработает целое состояние. Вы же этого и хотели. Слух об этом распространится среди продавцов, среди жен продавцов, и вы будете потрясены результатами.

3. Лучшим продавцам (а если возможно, то всем) нужно предоставить фондовые опционы и поощрять их мыслить с позиции собственника.

4. Верный способ уничтожить лучшего продавца – повысить его до заместителя руководителя отдела продаж [27].

Руководители относятся к одной породе, а продавцы – к другой. Большинство хороших продавцов чувствуют себя в полевых условиях как рыба в воде, но чахнут в офисе. «Там я был один, – сказал как-то один истинный продавец, – наедине с моим волшебным даром».

В большинстве случаев руководство жалуется на недостаток способных людей и начинает поиски вне организации для заполнения ключевых позиций. Полная чушь. Никто в организации не кажется начальству готовым к более ответственной работе.

Я использую правило 50 %. Попробуйте найти какого-нибудь человека в компании с опытом успешной работы (в любой области) и стремящегося занять свободную должность. Если он соответствует вашему представлению о нужном вам кандидате на эту должность на 50 %, назначьте его. За шесть месяцев он наберет недостающие 50 %, и все будут довольны.

Как не надо делать: найти за пределами компании какого-нибудь дорогого кандидата, который кажется подходящим на 110 % [28]. Год спустя после того, как вы поднимете зарплаты всем в его окружении, вы все еще будете учить его особенностям вашего бизнеса. Люди вокруг него будут разочарованы, и их эффективность снизится.

Одно из решений – выбрать внутри компании человека, имеющего заслуженную репутацию победителя. Но не того, кто видится вам потенциальным победителем, но не вполне на месте там, где работает сейчас.

Люди сплотятся вокруг признанного героя, даже если его повышение кажется преждевременным, потому что в их глазах он заслуживает подобного шанса. Если же вы попались на саморекламу и дали работу обманщику, он провалит дело и потащит за собой всех, до кого сможет дотянуться.

…включая государственные службы и Американскую ассоциацию университетских профессоров, всем только мешают.

Профсоюзное движение, по словам самых идеалистичных лидеров, выродилось в некую промышленную полицию, попутно продающую страховки. В наши дни профсоюзное движение – это консервативная бюрократия, сопротивляющаяся любым попыткам хорошего менеджера изменить что-то.

Если в вашей организации нет профсоюзов, лучший способ избежать их появления – это создать среду, соответствующую теории Y (см. «Люди»), в которой ваши люди смогут реализовать свой потенциал (и получить признание за свой вклад), помогая компании достигнуть поставленных целей.

Если у вас уже есть профсоюзы, тогда действуйте в отношении них открыто и честно. Придерживайтесь их правил. Например, будьте педантичны в разъяснении их представителю каждой новой льготы лично и заранее. В конце концов, вы ведь хотите, чтобы ваши сотрудники (члены профсоюза или нет) имели лучшее из того, что вы можете предложить им. Если даже все лавры достанутся профсоюзу, важно не это. Не обманывайте своих людей – они об этом все равно узнают. И не вынуждайте своих сотрудников искать поддержки у профсоюзов, отказывая им в льготах под предлогом, что профсоюз все равно потребует больше, чем вы можете предложить.

Любой, кто зарабатывает более $150 в неделю, должен иметь возможность устанавливать свои рабочие часы самостоятельно. Многих устроят традиционные с девяти до пяти, но это должен быть их выбор. Очень немногие пойдут на график, который снизит их эффективность и лишит рабочего места. В целом гибкость оправдана.

У каждого свой биологический ритм. Если вам лучше работается с полудня до полуночи и это совместимо с вашей работой, вы должны иметь такую возможность. И если вам необходим секретарь (см. «Секретарь, свобода от него»), выберите такого, чтобы ваши ритмы совпадали.

Давайте признаем, что он есть. Подавляющее большинство корпораций все еще нечестно ведут себя в отношении евреев, негров и женщин всех рас и вероисповеданий.

Что ж, теперь уже всем должно быть ясно, что пришло время исправлять положение. Прежде всего в этом должен быть убежден генеральный директор. Но если он хочет большего, чем стремительное завоевание компанией репутации «черной» [29]в глазах всех ее подразделений, ему следует даже в мелочах не отступать от провозглашенной политики, насколько это возможно и пока он генеральный директор.

Искоренение расизма – это процесс, а не акция, и основное сопротивление исходит от службы по работе с персоналом. Значение имеют результаты, а не разъяснения, как и в любом деле. А на разговоры может уйти очень много времени.

Распустите свой отдел рекламы и откажитесь от услуг прежнего рекламного агентства.После этого найдите по возможности лучшее рекламное агентство и постарайтесь убедить его сотрудников создать для вас беспристрастную и эффективную рекламу. Если вы этого не сделаете, то их блестящие умы будут работать в противоположном направлении и результат окажется в лучшем случае средним. В Avis мы начали с того, что попросили нескольких людей назвать самые популярные агентства, а потом позвонили в эти агентства и попытались заинтересовать их бизнесом по прокату автомобилей. Постепенно мы нащупали правильный вопрос: «Как получить $5 млн, затратив на рекламу $1 млн?» (На каждый наш доллар у конкурентов было пять, а при этом автомобили, страховку, аренду, бензин, масло и персонал мы оплачивали по одной цене.)