Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Наконец, этот вопрос дошел до Билла Бернбаха, и он ответил: «Если вам нужен пятикратный эффект, дайте нам 90 дней. Тогда мы будем знать о вашем бизнесе достаточно, чтобы использовать наши умения. А от вас потребуется разместить рекламные тексты там, где мы скажем. Наши сотрудники отслеживают эффективность наших идей. Но часто клиенты пропускают наши предложения через строй заместителей вице-президентов, вице-президентов по рекламе, маркетингу и по юридическим вопросам, и в результате мы не узнаем то, что было нами сделано. Если вы обещаете запустить рекламу в том виде, как мы ее напишем, ручаюсь, что каждый из арт-директоров и копирайтеров агентства будет буквально ночами работать над вашим проектом.

Мы согласились [30].

Девяносто дней спустя Билл Бернбах пришел представить на рассмотрение Avis рекомендуемые рекламные сообщения. Он признал с сожалением: единственное, что он мог сказать о нашей компании с чистой совестью, это то, что она вторая на рынке и делает все возможное. По словам Бернбаха, его собственный исследовательский отдел высказался против такой рекламы, да и самому ему она не очень нравилась, но это было все, что они могли предложить, поэтому он рекомендовал нам ее. В Avis эта реклама тоже не понравилась, но у нас была договоренность согласиться с любым вариантом, предложенным Биллом.

Остальное – история. Рост доли внутренних продаж (непосредственно из офиса) за два года увеличился с 10 до 35 %.

Мораль. Если вы нанимаете мастера, чтобы он создал для вас шедевр, не приглашайте толпу учеников художественной школы, чтобы они стояли у него над душой и давали советы.

Должна проводиться не чаще, чем серьезное хирургическое вмешательство. И должна быть хорошо спланирована и быстро выполнена.

Лишь много позже я понял, что обычно мы встречаем любую новую ситуацию попыткой реорганизации; она может быть прекрасным способом создать иллюзию прогресса, в то время как на самом деле ведет к смятению, неэффективности и деморализации [31].

Все решения в организации должны приниматься по возможности на самом нижнем уровне. Приказ об атаке легкой кавалерии во время Крымской войны был отдан офицером, который даже не присутствовал на поле боя.

Существует два типа решений: те, которые слишком дорого отменять, и те, которые можно отменить безболезненно.

Решения о создании Edsel или Mustang (или размещении нового завода в Орландо или Якиме) не должны приниматься в спешке, без подключения специалистов и производственников.

Но каждодневные или хозяйственные решения, например в какое время устраивать обед для сотрудников или карандаши какой марки покупать, надо принимать быстро . Нет смысла тратить три недели на решение, которое можно принять за три секунды, а в случае его ошибочности безболезненно исправить. Может случиться, что, пока вы выбираете между голубыми и коричневыми кофейными чашками, вся организация будет простаивать.

Часто в годы подъема на фондовой бирже небольшие частные компании не могут устоять перед искушением зарегистрироваться в комиссии по ценным бумагам и продать некоторое количество акций.

Результат 1.Акции котируются.

Результат 2.Несколько сотрудников и друзей, владеющих ценными бумагами, продают или покупают несколько акций в неделю, и начинается движение акций!

Результат 3.Компания не станет выпускать конвертируемые акции общей стоимостью $15 млн, что было бы необходимо для значительного расширения ( «Здорово, акции торгуются по $14 – стоимость компании $60 млн – почему мы должны отдавать 40 % за $15 млн?» ). Или руководство побоится прикрыть отдел, неизменно приносящий убытки ( «Это может отрицательно сказаться на курсе акций» ).

Оценка, основанная на этом крохотном объеме торгуемых акций, абсолютно фиктивна. Но ошибки, сделанные из-за этой чисто бумажной стоимости, могут обойтись очень дорого. Иногда они просто фатальны.

Когда мы с Андре Мейером, старшим партнером Lazard Frères, разговаривали о том, не возьму ли я на себя управление Avis, одним из моих требований (на которое он с готовностью согласился) было не упоминать курс акций в течение двух лет. Большинство инвестиционных банков, в чьем представлении долгосрочные отношения не превышают 36 часов, никогда бы на это не пошли.

Предполагается, что «высшее» руководство (совет директоров) должно быть подобно дереву, на котором сидят совы и ухают, когда руководство теряет ориентацию в лесу. Но я до сих пор не уверен, что они знают хотя бы, где этот лес находится (см. «Совет директоров: безответственные советчики»). «Высшее» руководство плывет по течению и, подобно летающему острову Лапута, описанному Свифтом, лишь изредка сталкивается с реальным миром компании, которой оно должно руководить [32].

Это как райские кущи, куда вы помещаете состарившихся профессионалов (и нескольких, доставшихся вам в наследство), чтобы они не мешали вашим юным реформаторам и формально возглавляли ежегодные благотворительные кампании [33].

Это таинственный, волнующий мир церемоний и ритуалов, созданный вокруг регулярных встреч совета и комитета. Если генеральный директор хочет быть эффективным, время от времени он должен вкушать нектар с этими небожителями [34].

Если убрать прилагательное «высшее», для меня слово «руководство» означает генерального директора и всех остальных, у кого в подчинении находится один и более человек. Их работа в качестве менеджеров в принципе одинакова.

Лучший менеджер воспринимает себя как тренера, играющего на поле с командой. Он первым приходит на поле утром и последним уходит вечером. Его игроки могут обращаться к нему семь дней в неделю с восьми утра до одиннадцати вечера. С точки зрения бизнеса быть в гуще событий и доступным для всех – необходимость, без этого просто нельзя. Согласованность действий бесконечно важна. Если руководителя нет на месте, когда он нужен, чтобы одобрить, дать сигнал к началу действий, заметить нестыковку, его подчиненные теряют уверенность, а затем интерес и стремление к победе.

Хороший руководитель это всегда и везде надежный тыл для своих подчиненных. Никакая работа не бывает ниже его достоинства, если она помогает одному из игроков приблизиться к цели. Сколько раз тормозился ответственный проект из-за того, что не было поблизости никого, кто смог бы растормошить нужного человека, набросать новый план или сделать несколько копий на ксероксе. Хороший менеджер носит с собой номера домашних телефонов своих игроков и договаривается с ними о том, что если он доступен для них до одиннадцати часов вечера, то и они должны быть доступны для него на тех же условиях.