Марти Ньюмейер - Zag: манифест другого маркетинга

На семинарах по позиционированию бренда мне всегда задают такой вопрос: если фокус так важен для достижения успеха, как же многим расфокусированным компаниям удается вырасти до таких огромных размеров? Другими словами, как я могу объяснить успех General Electric, которая занимается всем: от создания электроустановок до выпуска пластиковой тары, от услуг по страхованию до организации развлечений, от выпуска электрических лампочек до легкорельсового транспорта? Или Mitsubishi, чье имя можно увидеть на 23 720 различных продуктах и предложениях, начиная с отрасли автомобилестроения, авиации и космоса, текстильной и табачной промышленности, банковского дела и заканчивая выращиванием брокколи?

Факт (такой же мощный, как и принцип фокуса) в том, что компании с различными степенями фокуса могут сосуществовать на рынке. Легче всего можно понять, как это работает, на примере детской игры «камень, ножницы, бумага».

Помните, как в нее играть? Ножницы разрезают бумагу, бумага накрывает камень, камень ломает ножницы. У каждой позиции есть свои сильные и слабые стороны. Создан сбалансированный цикл конкуренции.

История бизнеса показывает, что процветают обычно те компании, которые пребывают в стабильном состоянии, при котором бизнес-среда достаточно предсказуема и сотрудники уверены в том, что они делают. В теории самоорганизации – части теории хаоса, изучающей порядок, который, на первый взгляд, спонтанно возникает в сложных системах, – эти стабильные состояния называются точками притяжения. По мере роста компания начинает притягиваться к одному из трех состояний, которые мы можем назвать «камень, ножницы или бумага».

«Компании-ножницы» – это стартап или небольшой бизнес, чаще всего владеющий одним брендом. Отличаются очень четким фокусом. Они ведут конкурентную борьбу, отрезая себе кусочек белого пространства на рынке, где доминируют гораздо более крупные «компании-бумаги», которые либо слишком заняты, чтобы замечать подобное, либо слишком медленны, чтобы реагировать.

Когда «компания-ножницы» становится успешной и начинает расти, она превращается в «компанию-камень» – организацию средних размеров, в распоряжении которой имеется большее число брендов и меньший фокус.

Определяющей характеристикой таких компаний обычно является не столько фокус, сколько способность поймать момент и динамика. «Компании-камни» процветают, сокрушая «компании-ножницы», у которых недостаточно ресурсов, чтобы бороться с ними лицом к лицу.

По мере роста «компании-камня» ее динамика снижается, и в конце концов она превращается в «компанию-бумагу». «Компании-бумаги» отличаются своими огромными размерами, еще бо́льшим количеством брендов и меньшим фокусом, им удается выживать за счет сетей и ресурсов для сдерживания «компаний-камней».

И так все идет по кругу.

Наблюдая за циклом конкуренции, можно сделать следующие выводы: 1) компании имеют тенденцию к развитию по часовой стрелке, от ножниц к камню, от камня к бумаге; 2) конкурируют они против часовой стрелки – бумага накрывает камень, камень ломает ножницы, ножницы режут бумагу; 3) промежутки между стабильными и нестабильными состояниями – это периоды времени, когда изменения не только возможны, но и необходимы.

Теперь давайте более подробно рассмотрим методы, используя которые компания каждого вида сможет извлечь наибольшую выгоду из своего характерного преимущества.

В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» [16]Клейтон Кристенсен и Майкл Рейнор выделяют два типа инноваций: устойчивые, которые вызывают постепенные поэтапные улучшения существующих предложений, и прорывные, которые пытаются найти новые рыночные пространства и чаще всего используют менее дорогие и изначально воспринимаемые как недостаточно хорошие продукты или услуги. Именно фокус на прорывные инновации позволяет «компаниям-ножницам» обойти «компании-бумаги» на маневре.

Почему же «компании-бумаги» не контратакуют своими собственными прорывными предложениями? Из‑за «асимметричной мотивации». Когда компания переходит в верхние эшелоны рынка, бо́льшая часть приращенной выручки падает в чистый доход. Когда компания двигается на дешевый рынок, то меньшая часть приращенной выручки переходит в чистый доход. Большие компании не могут получать большую прибыль на зарождающихся и развивающихся рынках, поэтому они проходят мимо них.

Компания eBay показала хороший пример использования прорывных инноваций – она стала «мировым онлайн-рынком» до того, как мир понял, что ему нужен такой. eBay преуспевала, будучи «компанией-ножницами» на протяжении доброй половины десятилетия. По наблюдению Маргарет Уитмен, «молодые компании обладают отличным фокусом».

Как только определяются возможности дальнейшего развития, «компании-ножницы» вступают в первое состояние нестабильности на пути к превращению в «компанию-камень». Они могут думать об увеличении количества брендов и суббрендов или поглощении других компаний. Когда компании начинают систематизировать действия, которые приводили к хорошим результатам в прошлом, страсть заменяется отлаженным процессом. В этот период они могут принять решение о преобразовании в акционерное общество или привлечь профессиональных менеджеров.

Когда компании становятся «камнями», они начинают представлять опасность для «компаний-бумаг». Теперь у «компаний-бумаг» есть причины сдерживать «компании-камни» новыми предложениями, которые могут быть менее прорывными, но зато направленными на получение прибыли.

Если «компания-ножницы» попробует перейти из частной компании в акционерную, ее динамика может возрасти за счет дополнительных денежных вливаний. Но вскоре пыл будет поумерен высокими рисками порчи отношений между акционерами и менеджментом компании из‑за оказываемого давления на менеджмент и требований непрерывного роста уровня доходов.

У «компаний-камней» есть одно громадное естественное преимущество: их движущая сила и инерция позволяют им выходить на новые рынки, привлекать талантливые кадры мирового уровня и покупать «компании-ножницы», с которыми они раньше конкурировали.

Со временем динамика «компаний-камней» снижается, и они переходят во второе состояние нестабильности на пути к преобразованию в «компанию-бумагу». Самая сложная задача в период перехода – продолжать стабильный рост. К настоящему моменту компания, возможно, совершила несколько серьезных ошибок и растеряла часть огня и фокуса, которые имела в начале своего существования. Если у руля все еще стоит один из основателей, то сейчас наступило самое подходящее время для смены штурмана.