Марти Ньюмейер - Zag: манифест другого маркетинга

Первое, что должен сделать новый лидер, – перефокусировать бизнес и вернуть былую уверенность акционеров. Он сократит число сотрудников, уменьшит число убыточных направлений бизнеса и перестроит архитектуру бренда. «Компания-камень» не сможет вернуть былой острый фокус «компании-ножниц». Недостаток фокуса компания компенсирует размером. С ростом компании появляются широкие сети клиентов, партнеров, дистрибьюторов и сотрудников, а также доступ к большему резервному капиталу.

«Компании-ножницы» достигают больших успехов благодаря прорывным инновациям; «компании-бумаги», напротив, добиваются успеха при помощи устойчивых инноваций. Они выигрывают, пошагово создавая лучшие продукты, которые могут быть проданы клиентам за более высокую цену.

Тем временем «компании-камни» дышат им в затылок, а «компании-ножницы» атакуют их точечно. «Компании-бумаги» находятся под постоянным давлением. Им необходимо становиться еще больше, чтобы иметь возможность защитить себя.

Однако существуют веские основания полагать, что у любой компании есть свой предельный максимальный размер, превышая который она все равно не сможет увеличивать свою прибыль. В такой момент компания стремится к собственному обновлению путем завершения цикла конкуренции – подготавливая почву для будущих «компаний-ножниц». Она перефокусируется, отделяет некоторые направления бизнеса и превращает их в самостоятельные небольшие компании. Она уменьшает свои размеры, распределяя талантливых менеджеров, словно семена, по направлениям бизнеса. Прекращает вкладывать средства в инновации, которые окупятся недостаточно выгодно или быстро. Все это возобновляет ресурсы «компаний-ножниц» и подпитывает их успех.

Что даст вам принцип «камень-ножницы-бумага»? Многое. Понимание того, на какой позиции цикла конкуренции вы находитесь, позволит вам: 1) по максимуму использовать сильные стороны вашей компании и свести к минимуму слабые; 2) взять на вооружение слабости ваших конкурентов и лучше подготовиться к их атакам; 3) использовать неустойчивые состояния для обновления своего заг ; 4) обновить свой заг во время устойчивых периодов, для того чтобы заблокировать движения конкурентов или просто для того чтобы выжить.

Бизнес – это организм, обладающий определенной культурой. Он растет, разрабатывая определенные процессы, и развивается, базируясь на ценностях, которые способствовали его успеху, а также идет по пути повышения самостоятельности сотрудников. Все это образует модели мышления и организационные правила, которые определяют культуру компании.

Но когда модель мышления приобретает черты неоспоримости, культура костенеет. Компаниям становится чрезвычайно трудно реагировать на возникающие трудности и решать задачи, которые не вписываются в их картину мира. Именно с этим столкнулся Луис Герстнер, когда в 90‑х принялся за работу в IBM: «Успешные организации почти всегда вырабатывают прочную культуру, усиливающую те первичные основы, которые превратили организацию в великую. Но это и становится огромным препятствием и снижает возможности компании к адаптации».

Такое «культурное запирание» выливается в малоподвижность компании даже перед лицом очевидных угроз. Когда основные ресурсы компании в самих людях, измениться и реагировать на угрозы достаточно просто. Но когда ресурсы обитают в процессах и ценностях, происходит запирание и что-то изменить становится очень трудно. Как сказал Сэмюэл Джонсон: «Оковы привычки слишком слабы, чтобы их можно было почувствовать, но только до тех пор, пока они не становятся настолько крепкими, что их уже нельзя разорвать».

Герстнер превратил IBM из продавца «больших утюгов» [17]в лидера в сфере технологий, потому что сосредоточился на решении главной проблемы построения бренда: как создать сложную организацию для воплощения простой идеи? Во-первых, вам необходима эта простая идея – ваш заг . Во-вторых, для того, чтобы изменить вектор вашего бизнеса, вы должны использовать порождающее обучение вместо простого обучения. Простое обучение помогает делать то же самое, но лучше. Порождающее обучение помогает создавать что-то новое. «Чаще всего, – говорит Герстнер, – для этого необходимо, чтобы организация начала делать что-то особенное, обрела бо́льшую ценность, чем в прошлом, и получила навыки, которых у нее раньше не было».

Исследователь в области теории организации Джеймс Марч выступает в пользу «притока свежих идей и наивного взгляда» для запуска процесса порождающего обучения. Он предупреждает, что люди постепенно перестают замечать возможности, когда тратят слишком много времени на разработку и слишком мало – на исследование.

В режиме разработки люди фокусируются на зарабатывании денег здесь и сейчас, отметая разногласия и копирования существующей модели. В режиме исследования они сфокусированы на отложенной прибыли и отрыве от прошлого.

Пополняя свои ряды свежей кровью, компания может привлечь людей, у которых еще не сформировалось закоренелых привычек.

Модели мышления бывают двух видов: те, которые решают проблемы и делают жизнь легче, и те, которые усложняют жизнь, создавая тупиковые ситуации.

Модель мышления зрелой организации действует как эластичная сетка – когда вы будете тянуть один из элементов какой-нибудь системы, она будет находиться в измененном состоянии, пока вы не перестанете тянуть. Как только вы отпустите элемент, все вернется на свои места. Но изменения могут произойти на удивление легко, если вы определите правильное место, куда нужно приложить усилие. Для того чтобы найти точку приложения силы в вашей организации, просто ответьте на три вопроса:

1. Что мешает изменениям?

2. Это является проблемой?

3. Что должно случиться, чтобы это больше не являлось проблемой.

Существует миф, что людям не нравятся изменения. На самом деле люди любят изменения. Они не любят, чтобы меняли их самих . Когда вы найдете свой заг , спросите своих коллег, как они смогут помочь воплотить его в жизнь. Вы будете поражены количеством энергии, которую высвободите.

Нарисовать тот же квадрат большего размера – это простое обучение