Йенс Нордфальт - Ритейл-маркетинг: Практики и исследования

Модель валовой рентабельности применяется в сфере розничной торговли довольно давно. Она основана на оптимизации использования трех самых дорогостоящих ресурсов торгового предприятия: товарных запасов, рабочей силы и торговых площадей. Эти три составляющие соотносятся с результатами, которые они генерируют в виде валовой прибыли. В качестве примера применения этой модели можно привести результаты измерений М.-Х. Янга и В.-Ч. Ченя, представленные в таблице 3.13 . При описании этой модели я буду использовать два термина: валовая рентабельность и валовая прибыль. Разница между ними в том, что валовая рентабельность обычно рассматривается как результат теоретических вычислений, тогда как валовая прибыль вычисляется де-факто на основе итоговых отчетов. Эти цифры могут разниться из-за товарных потерь и колебаний цен.

Тремя показателями рентабельности, на которых построена модель, являются: валовая рентабельность товарного запаса ( gross margin return on inventory – GMROI ), валовая рентабельность затрат на рабочую силу ( gross margin return on labor – GMROL ) и валовая рентабельность торговых площадей ( gross margin on selling space – GMROS ). Последний показатель может быть использован как мера эффективности использования торгового пространства.

Для того чтобы все отделы магазина обеспечивали одинаковую валовую рентабельность торговых площадей (показатель GMROS), ритейлер должен работать над оптимизацией пространства магазина. Если при расчете GMROS по отделам было установлено, что его значение заметно варьируется, стоит обратить внимание на эластичность выкладки, характерную для конкретного отдела. Именно она покажет, как быстро вам удастся выровнять результаты отстающего отдела со средними по магазину.

Постарайтесь не путать эти термины. Эластичность выкладки определяет возможную скорость изменения. GMROS определяет эффективность использования торговых площадей. Проще говоря, если один товар имеет более высокую эластичность выкладки, чем другой, это автоматически не означает, что первый должен получить больше места.

Как было сказано ранее, ритейлеры часто распределяют торговые площади на основе эмпирического правила, ставящего размер выделяемого пространства в зависимость от доли в общем объеме продаж. Также мною было отмечено, что, по оценкам некоторых исследователей, погрешность при применении этого правила составляет не более 3 %. Эта ошибка может быть вызвана возникновением такого эффекта, как перекрестная эластичность. Следовательно, правило для принятия решения, сколько места стоит выделить тому или иному товару, звучит очень просто: площадь в процентах должна быть равна процентной доле данного продукта в общем объеме продаж. В этом случае все товары или отделы будут иметь одинаковый показатель продаж на квадратный фут торговой площади, что кажется достаточно близким к оптимуму.

Чуть более продвинутая модель предусматривает выделение торговой площади под товарную категорию на основе данных о ее процентной доле в валовой прибыли. Например, если отдел генерирует 10 % от общей валовой прибыли, он должен занимать 10 % от всей торговой площади. Еще более продвинутая модель включает расчет прямых товарных издержек (в первую очередь, затрат на персонал и аренду) и прямой прибыльности товара ( direct product profitability – DPP ) или чистой рентабельности торговых площадей ( net margin return on space – NMROS ). При расчете DPP ритейлер складывает все сопряженные с данным товаром расходы (на хранение, обработку, транспортировку). Эта последняя модель очень близка к тем, что мы обсуждали в разделе об оптимизации полочного пространства (обсуждение модели на основе DPP см.: Д. Букбиндер и Ф. Зарур, 2001 ). Однако ни в одной из них не учитывается фактор перекрестной эластичности.

Обратите внимание, что даже если отдел занимает площадь, превышающую его вклад в общий объем продаж, это не обязательно означает, что ему выделено слишком много места. Вполне вероятно, что он имеет эластичность выкладки больше единицы. Благодаря этому его вклад в общий объем продаж при увеличении размеров будет расти быстрее, чем его доля в общей площади.

Замечания, высказанные мной в этом разделе, относятся ко всей главе, т. е. к правилам оптимизации как полочного пространства, так и торговой площади магазина в целом.

Прежде всего, правила оптимизации торгового пространства помогают нам определить, сколько места следует выделить под разные товарные категории. Но они не помогают нам правильно разместить эти категории по отношению друг к другу. В связи с этим существует масса веских причин, чтобы отклониться от них. Тем не менее, опираясь на вышеприведенный обзор исследований, я бы рекомендовал начинать с оптимизационной модели. Тот факт, что она несовершенна, не делает ее бесполезной. Используйте модель, если нет каких-либо приоритетных факторов, которым нужно уделить первостепенное внимание.

Среди основных причин, оправдывающих отклонение от правил оптимизации, можно назвать следующие:

• Долгосрочная перспектива – модель оптимизации основана на исторических данных. Ритейлер должен обеспечить достаточно места товарам и категориям с растущим спросом.

• Стратегические решения – точно так же ритейлер может захотеть развить некоторые направления своего торгового предложения. Например, это может быть связано с продвижением собственной торговой марки или с новыми рыночными тенденциями и т. д.

• Цепная активация – благодаря размещению одних товаров рядом с другими покупатели могут увидеть и те и другие частично в новом свете или, по крайней мере, более четко понять их предназначение. Не следует недооценивать этот фактор. Пример тому – готовые сэндвичи, которые после перемещения с прилавка рядом с мясными продуктами на новое место рядом с кофейным автоматом показали гигантский скачок продаж. Сэндвичи остались прежними, изменилось лишь их окружение ( Д. Десрошер и П. Нельсон, 2006 ).

• Особенности восприятия – оптимизационные модели являются чисто математическими конструктами и не учитывают психологические факторы, тогда как покупатели действуют под влиянием последних. Например, выкладка товаров по цвету способствует восприятию ассортимента как более разнообразного и стимулирует продажи. Особенно хорошо работают выкладки по цвету, организованные по вертикали ( Л. Фришман, 2005 ).

• Психологические аспекты – как утверждает П. Макголдрик (2002), у покупателей может возникать впечатление, что в магазине скучно, если слишком много места отведено под товары, которые пользуются спросом, но при этом продаются во всех конкурирующих магазинах. Кроме того, выкладка ограниченного количества товара может повышать его привлекательность ( Г. Гирл, М. Плантш и Д. Швейдлер, 2008 ).