Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Чтобы получить их, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий что-то для их блага. Менеджерам следует воспринимать себя не как производителей продуктов, но как создателей ценностей, способных удовлетворить клиентов. Менеджеры должны продвигать эту идею (и все, что требуется для ее воплощения) в каждом уголке организации, причем последовательно и со вкусом, чтобы заражать своим видением и мотивировать сотрудников. Иначе компания будет просто совокупностью разобщенных подразделений, лишенных объединяющего чувства цели и направления.

Короче говоря, руководство должно научиться воспринимать организацию не с точки зрения производства товаров и услуг, а с точки зрения потребителей и делать так, чтобы люди хотели иметь с ней дело. Директор компании несет ответственность за создание такой атмосферы, за донесение этой точки зрения, за преданность подчиненных. Директор компании должен сформировать ее стиль, направление ее развития и перспективы. А значит, ему нужно точно знать, к чему стремится бизнес, и быть уверенным в том, что все сотрудники видят цель и полны энтузиазма. Это первое требование к лидерству, поскольку до тех пор, пока лидер не знает, куда он идет, его будет вести любая дорога .

Если же любая дорога подходит, то директор может с тем же успехом убрать бумаги в дипломат и отправиться на рыбалку. Если компания не знает или ей безразлично, куда она идет, ей не нужно официально об этом сообщать. Все и так заметят.

Ежегодно на рынке появляетсяоколо 30 000 новых видов товаров. Примерно 90 % новинок оказываются неудачными, хотя каждый раз маркетологи предварительно проводят дорогостоящие исследования, пытаясь понять, чего же хотят потребители. Почему это происходит? Может быть, исследователям рынка не хватает ума и квалификации? Может, виноваты бездарные рекламные агентства? Или потребители действительно стали слишком непредсказуемыми? Похоже, причина все-таки в другом. Мы думаем, что некоторые фундаментальные составляющие парадигмы маркетинга – общепринятые методы сегментирования рынков, построения брендов и работы с клиентами – устарели. И мы не единственные, кто так считает. Даже Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble, признаёт: «Нужно по-новому взаимодействовать с потребителями. Необходима принципиально новая маркетинговая модель».

Чтобы создать значимый для потребителей бренд, важно привязать его к значимым для них продуктам. Следовательно, нужно, сегментируя рынки, учитывать, как на самом деле живут люди. В этой статье мы предлагаем новые принципы рыночной сегментации, рассказываем о том, как создать продукты, потребительская ценность которых долгое время будет оставаться неизменной. Кроме того, мы показываем, каким образом компания может поддерживать стабильный рост бизнеса с помощью новых сильных брендов.

Преподаватель Гарварда, выдающийся специалист по маркетингу Теодор Левитт объяснял студентам: «Покупателю не нужно сверло диаметром 25 мм. Ему нужно отверстие диаметром 25 мм!» Любой маркетолог согласится с Левиттом. Но на деле маркетологи сегментируют рынок на основании типа сверла и его цены – само отверстие их не интересует. Они сравнивают свои сверла – а не отверстия – со сверлами конкурентов, оценивают их особенности и затем совершенствуют их конструкцию, твердо веря, что только так можно оптимизировать цену и увеличить рыночную долю. Вот и получается, что маркетологи часто занимаются не тем, чем нужно, и все их старания никак не отвечают реальным нуждам клиентов.

Не больше толку и от сегментирования рынка по типу потребителей. Поставщики разделяют корпоративных клиентов на малых, средних и крупных или втискивают индивидуальных потребителей в узкие рамки категорий в зависимости от возраста, пола и образа жизни, а затем пытаются исследовать нужды типичных представителей разных категорий. Свои продукты они создают в расчете именно на эти нужды. А ведь нужды усредненных потребителей и реальных людей могут и не совпасть. Никто не знает, подойдет ли продукт, созданный для среднестатистического потребителя, хотя бы одному конкретному, живому человеку. Компания в лучшем случае оценивает условную вероятность покупки продукта. Таким образом методы, которым обычно учат менеджеров в бизнес-школах и которые применяют корпоративные маркетинговые службы, – одна из главных причин того, что вывод на рынок новых продуктов превращается в азартную игру с ничтожно малыми шансами на выигрыш.

Тридцать тысяч новых потребительских товаров ежегодно наводняют полки магазинов. Девяносто процентов из них терпят провал. Почему? Мы используем неверные практики сегментации рынка. Например, мы разделяем рынок по типу покупателя и определяем нужды типичных покупателей в этих сегментах. Но настоящие люди обычно не ведут себя так, как должны вести себя среднестатистические клиенты. И в результате? Мы разрабатываем новые сложные продукты, которые не отвечают реальным потребностям людей.

Есть лучший способ: вместо того чтобы пытаться понять «типичного» покупателя, стоит выяснить, какие задачи хотят решить люди. После этого разработать целевые бренды: продукты или услуги, которые покупатели могут «арендовать», чтобы выполнить свои задачи. Например, служба FedEx разработала свои услуги, чтобы выполнить следующую задачу: «мне нужно отправить это оттуда туда с гарантией и как можно быстрее». Служба FedEx оказалась настолько удобнее, надежнее и выгоднее по цене, чем альтернативные почтовые службы – почтовая служба США или почтовые курьеры, сопровождающие почту в самолетах, – что слово FedEx стало нарицательным для бизнесменов всего мира.

Бренд, имеющий четкую цель, работает как двусторонний компас: одна сторона направляет покупателей к правильным продуктам; другая направляет создателей, маркетологов и рекламщиков во время разработки и запуска на рынок новой и усовершенствованной продукции. Как это окупается? Продукцией, которую покупатели всегда ценят, и брендами, которые дают постоянный и перспективный рост вашей компании.

Но есть гораздо более надежный принцип сегментации рынка и создания новых продуктов. Следует просто посмотреть на структуру рынка с позиций потребителей, а им, как справедливо заметил Левитт, нужно только одно – решить свои конкретные задачи. Покупая товар, потребители, образно говоря, «нанимают» его, то есть «берут на работу», чтобы он выполнял для них определенные «поручения». Значит, задача поставщика – понять, какие виды работ чаще всего приходится выполнять потребителям и какие продукты им предложить. Если компания правильно определит эти виды работ, создаст соответствующие продукты и придумает, как предложить их в удобной для людей форме, тогда потребители и будут покупать ее продукты.