Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Деннису Гиллингсу было тридцать лет,когда он, преподаватель биостатистики в Университете Северной Каролины, впервые решил помогать фармацевтическим компаниям анализировать данные клинических исследований. «Уже тогда, – вспоминает он, – я понял, что существует возможность создать бизнес, который… станет дополнением к преподавательской и исследовательской деятельности и позволит получать небольшой доход в качестве консультанта». Однако чем больше он консультировал, тем яснее понимал, что может создать нечто большее. «Работая с фармацевтическими компаниями, я заметил, что они не очень эффективны. Я помню, как пришел к одному клиенту и подумал, что то, что он делает, не может стоить так дорого» [101] Обсуждение компании Quintiles в настоящей книге основано на интервью, которые авторы провели с Деннисом Гиллингсом (основателем Quintiles) и Томом Пайком (исполнительным директором Quintiles) в феврале-марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). См. также Matthew Herper, «The Next Billionaire: A Statistician Who Changed Medicine», Forbes, 8 мая 2013, http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2013/05/08/the-next-billionaire-a-statistician-whochanged-medicine/#72b371cb2221 .

В 1982 году Гиллингс стал учредителем Quintiles Transnational – это было первым шагом на пути к реализации по-настоящему всеобъемлющего видения. Quintiles Transnational стала первой независимой клинической исследовательской организацией. Такие компании берут на себя не только анализ данных клинических исследований, но и управление самими клиническими исследованиями. «Я понял, что смогу оказывать услуги по всем миру и даже со временем начать самостоятельную разработку лекарств», – сказал он.

Ясность видения Гиллингса и его целеустремленность в реализации этого видения обеспечивали успех компании на первом этапе развития. По словам Гиллингса: «Этот план по сути никогда не менялся». Чтобы осуществить его, он определил несколько реперных точек, не имеющих ничего общего с подробными планами, которые составляются при использовании классической стратегии. «Я всегда смеюсь над стратегическими планами», – говорит он. Например, когда в конце 1980‑х годов было объявлено о плане формирования единого европейского рынка, Гиллингс сумел предугадать, к чему приведет конвергенция регулирования в Европе. Он понял, что ему необходим задел, способный обеспечить компании дальнейший успех на общеевропейском пространстве. Он поясняет: «В 1989 году я всего лишь нарисовал небольшой график, где на горизонтальной оси обозначил годы, а затем нанес на него страны, в которых мы уже работали, т. е. США и Великобританию, и где мы только собирались развивать бизнес, т. е. Германию, Ирландию, Францию и Италию. А потом я решил, что мы должны выйти и на азиатский рынок… За девять лет я намеревался завоевать весь мир».

Гиллингс достаточно рано понял, что создаваемая им индустрия обладает огромным потенциалом, но для реализации этих возможностей потребуется быстро развивать бизнес. «Я решил, что если мы собираемся расти быстрее всех на рынке, то должны начать скупать компании. Всего за восемь лет наша выручка увеличилась с 10 млн долл. США в 1990 году до 1 млрд долл. США в 1998 году. Мы смогли вырасти в сто раз только потому, что были быстрыми». Гиллингс понял, что несмотря на то, что он создавал новый рынок, другие компании – включая игроков, обладающих огромными ресурсами, – рано или поздно также начнут на нем работать. Поэтому он действовал быстро, чтобы обогнать более крупных, но менее проворных потенциальных конкурентов.

Компания Quintiles добилась успеха благодаря тому, что Гиллингс обладал смелостью не только быстро действовать, но и следовать своей цели, несмотря на весь скептицизм. «Я должен был игнорировать почти все советы, которые мне давали. Возможно, меня и считают упрямцем, но я все же мыслю логически и видел, что эти советы не могут быть правильными. Например, меня критиковали за то, что я слишком торопился выйти на международный рынок, поскольку это было связано с большими затратами. Я привык к тому, что со мной не соглашаются, но все равно считаю, что был прав. Каждая группа людей в большинстве своем принимает одни и те же лекарства. Поэтому в перспективе лекарства будут разрабатываться на глобальном уровне. И если быть первым на этом рынке, то можно получить преимущество!»

Теперь, по прошествии времени, можно сказать, что ему не стоило волноваться. «Я переоценил наших потенциальных конкурентов», – сказал он. Но в тот период было сложно определить их возможности. Поэтому оставался один вариант: быстро развиваться, соревнуясь с самим собой, а не с каким-то конкретным соперником. «Я доволен результатами – мы сумели намного увеличить бизнес, поскольку в период между 1990 и 1998 годами действовали очень агрессивно».

Сегодня Quintiles – крупнейший в мире поставщик услуг разработки лекарственных препаратов и коммерческого аутсорсинга. Штат насчитывает свыше тридцати тысяч сотрудников в более чем шестидесяти странах. За последние десять лет компания провела 4700 исследований с участием 2,7 миллиона пациентов. Она помогала в разработке и коммерциализации всех пятидесяти самых продаваемых лекарств на рынке [102] Quintiles, «Investor Overview», 8 мая 2014, http://investors.quintiles.com/investors/investor-overview/default.aspx : Matthew Herper, «Money, Math and Medicine», Forbes, 3 ноября 2010, www.forbes.com/forbes/2010/n22/private-companies-10-quintiles-dennis-gillings-moneymedicine.html . .

Гиллингс считает, что во многом успех фирмы обусловлен точным выбором времени выхода на рынок. «Идея витала в воздухе, и мы ею воспользовались, – поясняет он. – Если бы я родился на пятьдесят лет раньше, она оказалась бы несвоевременной». Ему удалось понять, что «эта идея может стать многомиллиардной отраслью… и для ее формирования необходимо очень быстро расти». Успешное развитие Quintiles также объясняется целеустремленностью Гиллингса – это, безусловно, качество стратега. Он достиг главной цели своей стратегии: «Если вы подхватываете великолепную идею и эффективно ее реализуете, компания становится лидером всего сегмента, в котором работает».

В определенных условиях одна компания может самостоятельно создать или преобразовать целую отрасль и за счет этого сформировать будущее с той или иной степенью предсказуемости. Это как раз тот случай, когда следует применять визионерскую стратегию. Как видно на примере Гиллингса, вы должны быть способны самостоятельно развивать новые рынки или подрывать существующие. Алан Кэй, один из первых американских ученых в области теории вычислительных систем, очень точно определил позицию визионера: «Лучший способ спрогнозировать будущее – изобрести его» [103] TED Conferences, «Alan Kay», TED Speaker, 17 мая 2014, www.ted.com/speakers/alankay . . Ваш бренд может даже дать название целой категории продуктов на многие годы вперед, как, например, Xerox или Hoover.