Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Чтобы особо подчеркнуть этот момент, Деминг иногда рисует распределение, представляющее собой распределение результатов работы стабильной системы (см. рис. 49). Горизонтальная ось в некотором смысле отражает уровень успеха или неуспеха фирмы. Фирмы, попадающие в правый «хвост» распределения, восхваляются как весьма преуспевающие, а те, что попали в левый «хвост», клеймятся как неуспешные. Но ведь может легко оказаться, что мы имеем здесь дело с тем же типом распределения, что и в эксперименте с красными бусинами: большие числа с одной стороны распределения и малые – с другой. В самом деле, плодотворно ли в этом эксперименте копировать методы тех, кто получали малое число красных бусин, и избегать копировать тех, которые получали их больше? Приведу аналогию, которую, как я слышал, использует в связи с этим Деминг: это то же, что надевать одежду, которую носит преуспевающий человек. Деминг говорит: «Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха»:

«Только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно».

А имея такую теорию:

«Разве должна чья-то страна быть бедной?»

Что, в конце концов, было у Японии, кроме теории и людей?

Давайте вновь вернемся к тому, с чего мы начинали в авторском предисловии, – к референдуму о качестве и ко всем высказанным там предложениям о том, как добиться качества.

Теперь мы можем понять, почему все эти ответы были неверны:

«Все эти ответы увиливают от главного – от того, за что ответственно руководство. Для всех этих ответов нужна сноровка, а не голова».

Чтобы реализовать эти предложения, вам не потребуются ни знания, ни лидерство, ни теория методов управления. Люди обманывают сами себя, думая, что они знают, и такой обман – самое большое препятствие для прогресса. И здесь уместно процитировать Даниэля Бурстина (см.: The Discoverers ):

«Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания» [69].

Первые четыре ответа – автоматизация, компьютеризация, изобретения и новые типы машин – приведут к тому, что мы будем делать то же, что и раньше: плодить те же проблемы и ошибки, но только с большей скоростью и большей производительностью. В самом деле, ни для кого не секрет, что новое оборудование несет с собой и новые проблемы. Деминг упоминает фирму (ее имя не называется, но многие читатели его угадают), которая широко оповещала, что будущее принадлежит тем, кто вложит деньги в ее новые проекты. Она двинулась вперед и истратила десятки миллиардов долларов на покупку нового оборудования. По большей части, говорит Деминг, она расшвыряла деньги на то, что стоило дорого, но не давало качества. Намерения были самые искренние: руководители, очевидно, были убеждены, что лучшего будущего можно достигнуть только таким образом. Президент этой фирмы пригласил Деминга посмотреть на один из его заводов с прекрасной новой автоматизацией. И был очень огорчен, что у Деминга не оказалось для этого времени:

«Я спросил его, надеялся ли он, что этот подход позволит обеспечить будущее фирмы. Оказалось, что он не задумывался об этом. Он с энтузиазмом делал неправильное дело».

У некоторых читателей, которые сейчас вспомнили перечень неправильных ответов на вопрос о том, как достичь качества, может мелькнуть мысль, что Деминг не слишком-то ценит компьютеры:

«Компьютеры великолепны, если их правильно используют, но большее число компьютеров – это не решение наших проблем».

Он упоминает группу консультантов, которые в своей рекламе утверждали, что:

«Наша компьютерная система информации о качестве – жизненно важное звено, связывающее современные высокие технологии и эффективные процессы принятия решений».

С оттенком сожаления в голосе Деминг отмечает:

«Хотел бы я, чтобы управление, дающее настоящее качество, было таким простым делом».

Следующие три пункта в перечне – каждый должен отвечать за свое дело; плакаты, лозунги, призывы; система «нуль дефектов» – рушатся под натиском аргументов, связанных с десятым из четырнадцати пунктов (см. главу 28). Суть критики сводится к тому, что все эти предположения не учитывают тот факт, что подавляющее большинство проблем обусловлено системой, в которой люди работают, а не самими людьми (см. главу 4).

Следующие четыре ответа из списка включают в себя управление по целям (МВО), материальные стимулы и премии, управление на основе результатов, а также рабочие стандарты и нормы и служат предметом критического рассмотрения в связи с пунктом 11 Деминга (см. главу 29). Система заслуг, система аттестации персонала и оплата по результатам труда анализируются при рассмотрении пункта 12 (см. главу 30).

Вспомните, что в предисловии некоторые из ответов были неверны в том смысле, что они были недостаточны. Другие неверны в значительно более существенном смысле: они отрицательно влияют на качество, стоят на пути прогресса. Только что упомянутые ответы как раз попадают в эту категорию. Из следующих предложений безусловно великолепна система «точно вовремя», однако она применима, только если процесс статистически управляем, в ином же случае может быть опасной. Проблемы, которые возникают, если вы ставите перед собой задачу добиться лишь соответствия требованиям допусков, были детально обсуждены в главах 11 и 12.

«Удивительно, как много компаний выпускают продукцию с максимальными издержками, разоряя тем самым нашу страну».

Пункт «здравый смысл» я включил в перечень сам, памятуя о реакции Деминга на вопрос, заданный на конференции Французской ассоциации Эдвардса Деминга, которая состоялась 6 июля 1989 г. в Версале. Вопрос звучал так: «Каково различие между подходом, основанным на здравом смысле, и подходом действительно качественным?» Деминг задумчиво ответил, что здравый смысл – это, возможно, самая опасная вещь в мире. В ней нет смысла. Безусловно, именно здравый смысл породил все упомянутые примеры «порочной практики» управления (см. главу 29):

«Они нас разрушают. Так что, если все виды порочной практики исходят из здравого смысла, мы должны опасаться здравого смысла».

И это приводит нас к трем последним пунктам перечня: добрые намерения, усердные старания и упорная работа. Это ответы, которые вызывают наибольшее сожаление. Действительно, печально и даже трагично видеть людей, работающих, как рабы, до изнеможения, на пределе возможностей, не считаясь со временем, но, несмотря на все это, безуспешных в достижении своих стремлений. Если бы упорная работа и усердие были правильными ответами, мы жили бы в гораздо более справедливом мире. Однако, как мы видели в предыдущих главах, теории полезны лишь тогда, когда они применимы в этом реальном мире. Теория же, что усердных стараний достаточно, чтобы достигнуть цели, боюсь, относится к совсем другим мирам. В нашем же мире усердная работа и старания, приложенные не там, где следовало бы, не только не помогают достичь цели, но лишь ухудшают положение дел.