Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Например, система образования – муниципальные, частные, приходские школы, профессиональные училища и университеты – не есть просто совокупность учеников, учителей, родителей и школьных советов. Это образовательная система, в которой ученики, начиная с первоклашек и кончая выпускниками, получают радость от учебы, освобождены от внешней мотивации в форме оценок, рейтингов и золотых медалей. Радость от работы в этих школах получают и учителя, освобожденные от страха получить низкий рейтинг. Следовательно, это должна быть такая система, которая принимает во внимание различия между учениками и различия между учителями (см. раздел Г в данной главе).

В чем состоит цель системы? (Ведь без цели нет системы.) Не существует теоремы, при помощи которой мы могли бы задать цель системы, поскольку цель всегда есть результат качественного суждения.

Цель, предлагаемая в данном случае, – выигрыш для каждого в долговременной перспективе (в ближней перспективе этого не случится). Под словами «для каждого» мы подразумеваем сотрудников, потребителей, поставщиков, акционеров, общество в целом, а также окружающую среду. Примером правильного и согласованного набора целей служит лидерство для сотрудников, возможность их обучения, образования и развития, другие составляющие радости от работы и качества рабочей среды. И опять: несоблюдение хотя бы одного пункта будет означать отклонение системы от ее оптимума в долговременной перспективе.

Попросту говоря, цель системы должна находиться в согласии с первым из четырнадцати пунктов – постоянством цели непрерывного улучшения.

В главах 8 и 15 мы видели, что цель рассмотрения системы и цель сотрудничества – одна и та же: они нужны для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Оптимизация есть процесс настройки «звучания» всех компонент в унисон, для достижения цели системы. Без цели, подобной той, что обозначена выше, у людей вряд ли есть смысл сотрудничать для ее достижения. Так, глава 31 призвана помочь в формулировке цели для системы образования, которую мы рассматривали выше.

При определенных стабильных условиях компоненты системы могут самоорганизовываться для достижения своих целей.

Хороший пример – струнный квартет. Каждый из его членов поддерживает остальных трех. Никто из них не стремится к тому, чтобы привлечь внимание именно к себе. Четыре одновременно исполняемых соло не составляют струнного квартета. Для того чтобы достичь своей цели, все четыре исполнителя должны практиковаться как вместе, так и по отдельности. Их цель – получить личное удовлетворение и доставить удовольствие слушателям.

Вспомним, что глубинное знание должно приходить извне. Струнный квартет может репетировать под руководством мастера. Но мастер не обязательно должен присутствовать во время представления.

Чем теснее связь между компонентами и чем обширнее система, тем больше потребность в общении и сотрудничестве между ее членами (см. часть 8) и тем больше потребность в менеджменте системы как целого.

Пример большой музыкальной системы – оркестр (см. главу 3). Здесь задача каждого из 140 музыкантов в Королевском филармоническом оркестре – поддерживать 139 своих коллег. Слушатели оценивают игру оркестра не столько по тому, как хорошо исполняют свои партии отдельные исполнители, сколько по тому, как они работают вместе. Дирижер, как «менеджер», рождает сотрудничество между исполнителями как компонентами системы так, чтобы каждый музыкант поддерживал остальных. У оркестра существуют и другие цели, например получение музыкантами и дирижером радости от работы.

Этот пример иллюстрирует утверждение из главы 8 о том, что работа любого компонента системы должна оцениваться с точки зрения его вклада в достижение общей цели системы, а не индивидуальных конкурентных целей. Другой пример – это товар – лидер по убыткам (loss leader) в магазине. Магазин теряет деньги при продаже данного товара, но, как предполагается, с лихвой компенсирует эти убытки на продаже других товаров огромной массе покупателей, привлеченных в магазин этим лидером.

Таким образом, в целях оптимизации система должна кем-то управляться, причем в тем большей степени, чем больше она растет в размерах и сложности и чем выше скорость этого роста. В главе 8 мы отмечали, что дополнительная задача менеджмента – быть готовым к расширению границ системы для того, чтобы лучше достигать ее целей.

Таким образом, ошибочно полагать, что смена направления – признак неправильных решений и слабого менеджмента. Компетентный менеджмент совершает изменения по мере возникновения такой необходимости. Пилот (человек или автоматическое устройство) часто меняет курс самолета. Без таких изменений самолет, направляющийся на запад, в великолепный Лос-Анджелес, может приземлиться в захудалом городишке на севере, на границе с Канадой. Можно также утверждать, что он никогда не держится истинно верного курса: перемены ветра, изменения температуры и плотности воздуха (каким бы разреженным он ни был), изменения в ситуации воздушного движения – все это требует внесения изменений в курс.

И это еще не все. Пункт назначения может измениться в пути, с ходом времени и действия внешних сил. Задача менеджмента состоит в том, чтобы осуществлять требуемую смену курса.

Перед менеджерами и лидерами стоит еще одна задача, а именно управление своим собственным будущим, дабы не стать жертвой обстоятельств. Например, вместо того чтобы нести потери вследствие резкого повышения объемов производства, вызванного пиковым спросом, и последующих потерь из-за спада спроса, может оказаться более выгодным стабилизировать производство. А возможно, стоит увеличить производственную мощность до экономически оправданного уровня. Другой пример: менеджмент может изменить курс компании, а возможно, и всей отрасли, исходя из понимания нужд потребителей в новых продуктах и услугах.

Поиск оптимального управления может давать гораздо бо́льшую отдачу, чем мы рассчитываем. Достижение оптимума может казаться невозможным; он и на самом деле может быть недостижим, поскольку точный оптимум было бы трудно операционально определить и тем более достигнуть. Однако в соответствии с функцией потерь Тагути (см. главу 11) потери, связанные с отклонением вблизи от оптимума, малы. Небольшие отклонения от оптимума в любом направлении по горизонтальной оси приводят к практически незаметным изменениям по оси вертикальной. Таким образом, точная оптимизация не нужна, вполне достаточно просто приблизиться к оптимуму.

В то же время нет сомнений, что субоптимизации достичь легче, чем оптимизации. Однако субоптимизация обходится недешево. Субоптимизация может создать иллюзию улучшения, но в действительности она создает барьеры, препятствующие действительному прогрессу. Более того, субоптимизация одной части нередко вредит другим частям, так что в целом изменение наносит больше вреда, чем дает пользы. Кроме того, она затрудняет проведение по-настоящему выгодных преобразований.