Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Среди многих примеров субоптимизации в управлении людьми можно указать следующие: разрушительный эффект ранжирования, начиная от детских садов и школ вплоть до университетов; золотые медали и премии в школах; разрушающий эффект так называемой системы личных заслуг, премиальных выплат; управление по целям; управление по результатам (см. предисловие Деминга), плановые задания, нормы (квоты). (О порочной практике управления см. также главу 29 и историю об экономии $138 в главе 27.)

Ниже мы приводим ряд других примеров субоптимизации как результата близоруких решений.

1. Квартальные дивиденды: сделайте так, чтобы с этой точки зрения все выглядело хорошо. Цель – достичь быстрого возврата на вложенные инвестиции. Высокие дивиденды сегодня – и нет причин думать о том, что станет с компанией в будущем.

2. Инвестируйте в пенсионные фонды так, чтобы обеспечивать максимальный немедленный возврат. Это приводит к быстрым перемещениям огромных денежных масс: деньги перебрасываются из одной компании в другую.

3. Отгружайте все, что имеется в наличии к концу месяца или квартала. Не думайте о качестве: товар отгружен, стало быть, его можно показать в отчете как будущий приход.

4. Главное – хорошо выглядеть в текущем квартале. Возвраты, рекламации, ремонт и заказ новых материалов лучше отложить на будущий квартал.

Неспособность менеджмента распознать взаимозависимости между компонентами есть самая главная причина потерь от использования метода управления по целям (MBO) в той форме, в которой он распространен на практике. Усилия различных отделений компании, каждая из которых имеет свою собственную цель, не аддитивны: их результаты взаимно обусловливают друг друга. Так, одно из отделений в попытке достичь своих целевых показателей может уничтожить другое.

Питер Друкер предупреждал своих читателей, что общие результаты компании не подчиняются правилу аддитивного сложения, а результаты различных компонентов компании практически всегда взаимозависимы (см.: Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Collins, 1993). К сожалению, люди, использующие MBO на практике, не очень-то прислушиваются к предостережениям Друкера.

Если оптимизация предполагает сотрудничество, то конкуренция должна вести к субоптимизации. Если бы экономисты понимали теорию систем и роль сотрудничества в их оптимизации, они бы не проповедовали спасение посредством агрессивной конкуренции. Вместо этого они призывали бы нас к оптимизации, дающей каждому возможность продвинуться вперед.

Для всех, чьи интересы следует уважать, оптимизация должна быть основой для переговоров между двумя людьми, а также между отделениями, профсоюзами и менеджментом, конкурентами, странами. Тогда смогут выиграть все.

Возможности оптимизации будут утрачены, если одна из сторон приходит к столу переговоров, провозглашая в качестве цели защиту своих прав, выдвигает набор требований и упорно отстаивает их, накладывая к тому же временные ограничения на достижение соглашения. Система образования, описанная ранее, будет разрушена, если какая-то часть школ сговорится между собой с целью достижения преимуществ в защите их интересов, условий, доступа к финансированию.

Конкуренция за долю на рынке и торговые барьеры приводят к серьезным потерям. Часто главная цель фирмы – отхватить больший кусок пирога у другой фирмы. То же самое относится к целым государствам. Негативные результаты, вызываемые этим подходом, мы рассмотрели в главе 15. Если это единственная или главная цель, то результатом ее станут потери. Целью должна быть выпечка большего пирога, что принесет большую выгоду. От этого выиграют все. Торговые барьеры – это препятствие для прогресса. Когда такая ситуация имеет место, у производителей низкокачественной продукции нет стимула для улучшения качества, поскольку их рынок защищен, а у производителей качественной продукции нет стимулов к совершенствованию, поскольку их рынок ограничен. Это ситуация «все проиграли», а не «выигрывают все»:

«Кто сможет численно оценить все эти потери?»

1. Нам нужны знания о вариациях [75], потому что мы живем в мире, наполненном вариабельностью.

В этом мире всегда были и будут вариации: между людьми, результатами, в производительности, услугах, продукции. Мы должны узнать, что вариации пытаются сказать нам. Должны ли мы пытаться сделать что-нибудь с ними, и если да, то как?

2. Мы не знаем и даже не подозреваем о существовании большинства наших потерь, не распознаем их. Нам следует научиться распознавать два вида ошибок(см. главу 4), каждая из которых приводит к огромным, трудно оцениваемым потерям.

рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку, когда на самом деле ничего особенного не происходило, т. е. все это оказалось проявлением действия системы – ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами.

относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.

«Кто и как смог бы оценить потери от неразличения этих двух видов ошибок? Таких цифр нет. Бухгалтерские книги ничего не расскажут вам о них».

Знание теории вариации помогает нам понимать эти два вида ошибок и потери, которые они приносят. Ошибка 1 есть вмешательство (см., в частности, главы 4 и 5), а самые усердные старания часто оказываются вмешательством, лишь ухудшающим положение дел. История, приводившаяся в начале главы 4, представляет собой вопиющий пример ошибки второго рода.

3. Нет и никогда не будет способа, позволяющего безошибочно различать характер причин вариаций. Поэтому нам нужны знания о методах, позволяющих минимизировать экономические потери из-за ошибок при классификации причин.

Как мы можем минимизировать экономические потери? На основании чего мы можем сказать о процессе, стабилен он или нет? Здесь нет ничего общего с оценкой вероятностей этих двух видов ошибок. Их нельзя было бы определить даже в принципе, поскольку, как мы видели раньше, «ни один процесс не остается стабильным, постоянным». Но даже если бы они и существовали, как мы могли бы воспользоваться ими, когда бóльшая часть затрат нам неизвестна и практически не поддается оценкам? Что нам нужно на самом деле, так это операциональное определение, всеми понимаемое правило относительно того, когда и как нужно действовать. Шухарт создал такое правило еще в 1924 г. (см. главы 4 и 7). Но многие люди до сих пор не используют его. А многие из тех, кто используют, все еще не понимают его сути.