Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

2. Индивидуальная спецификация– ключевой документ, который устанавливает все необходимые и желательные критерии, дополняющие описание вакансии.

3. Поиск кандидатов– существует ряд доступных средств, позволяющих выбрать тот или иной ресурс, вы должны выбрать соответствующий, исходя из того типа личности, которую вы ищете.

4. Отбор кандидатов– кандидаты должны тщательно отсеиваться, если они не соответствуют основным характеристикам той индивидуальной спецификации, которая вам требуется. Процесс отсеивания нужно продолжать до тех пор, пока идут заявки. С отобранными кандидатами потом будете проводить интервью (см. пункт 6).

5. Тестирование кандидатов– предлагаются три варианта тестирования: тесты на выявление способностей, упражнение «Папка с входящими документами» и психометрические тесты. Все это помогает в процессе отбора и увеличивает шансы принятия верного кадрового решения.

6. Интервьюирование кандидатов– всем кандидатам должна предоставляться одинаковая возможность продемонстрировать свое соответствие вакансии. Задавая каждому респонденту одни и те же базовые вопросы, нужно также использовать «прощупывающие» вопросы, исходя из предыдущих ответов. Второе интервью может также включать вопросы, которые проверяют результаты психометрического теста.

Финальная часть набора нужных людей – это определение ключевых составляющих для роли, основанной на индивидуальности, чертах характера и склонностях. Именно на этом этапе выявляются отличия между хорошими специалистами и выдающимися. Выдающийся руководитель не удовлетворяется вторым местом.

Есть опасность, что эта глава станет одним из штампов, клише, поэтому я буду стараться все сводить к одному посылу: вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете заставить ее пить. Эта милая поговорка отражает суть всей главы. Как руководитель, вы можете предоставить сотрудникам возможности для развития, но вы не можете учиться и развиваться за них.

Когда мы рассматривали компетентностную модель руководства в главе 1, одним из ключевых моментов было то, что вы можете только ожидать от своих сотрудников, что они будут работать на уровне, соответствующем своей квалификации. Это вытекает из того, что один из очевидных путей, с помощью которого вы можете повысить производительность труда компании, состоит в повышении квалификации ее сотрудников. Не так-то просто обеспечить условия для развития компании. Вы должны вдохновить своих людей на развитие и помогать им советом, поддержкой и руководством на протяжении всего пути.

Необходимо также соблюдать баланс между краткосрочными задачами и перспективным развитием, таким образом, вам нужно способствовать развитию своей команды при сохранении оптимальной продуктивности и эффективности труда. Как мы увидим в этой главе, одним из лучших способов сделать это является коучинг.

Определение компетенции, которое я предложил в главе 1, звучит так: «Быть компетентным – значит быть способным выполнять свою работу в соответствии с требованиями и в нужные сроки». Нижеследующий рисунок демонстрирует, из каких блоков строится компетенция.

Фундаментом обучения является знание. Первое, что людям нужно узнать, – это что они делают и как это нужно делать.

Сама учебная обстановка также помогает овладеть знанием, в частности, понять взаимоотношения и взаимозависимости между поставленными задачами. Если люди учатся должным образом, в большинстве случаев полученные знания позволяют сделать хороший старт.

Второй уровень повышения квалификации предполагает овладение навыками. В некоторых случаях люди могут уже иметь навыки (например, владеть коммуникационными техниками) в других областях, и тогда можно подыскать им соответствующее применение. В других же случаях, когда человек не имеет никаких навыков, он начинает свое обучение с нуля.

Рис. 4.Как формируется компетенция

Финальный (ключевой) уровень – это практическая область применения знаний и приобретенных навыков в ситуациях, которые могут разворачиваться по различным сценариям. В свою очередь, попадание в различные ситуации ведет к углублению знания и приобретению высших квалификационных навыков.

Тот, кто никогда не готовил презентации, прежде всего должен получить инструкции и указания, описывающие ключевые моменты подготовки и представления презентации. Руководство будет включать следующую информацию: как структурировать презентацию, как работать с визуальными средствами, как обеспечить внимание слушателей, соблюсти баланс между визуальными и вербальными средствами, как правильно работать с техниками экспрессии и языком тела. Следующий шаг – применение полученных знаний на практике: идеально, если это будет смоделированная рабочая ситуация или работа в условиях низкого риска. Когда базовый уровень будет освоен, можно переходить к применению навыков в реальных условиях. Благодаря такой схеме обучения сотрудник приобретет дополнительное качество – умение чувствовать настроение аудитории, ставить и реализовывать цели, стимулирующие к действию и размышлениям, поймет, как себя вести в случае сложных вопросов и трудных собеседников.

Отработка полученных знаний на практике, укрепление новых навыков в реальных рабочих условиях в целом повышает уровень компетенции и формирует уверенность в собственных силах.

Чтобы ответить на вопрос, какой путь достижения целей, связанных с саморазвитием, является лучшим, нужно решить одну задачку.

Изучите следующий список инструментов:

● курсы тренингов;

● коучинг (инструктаж на рабочем месте менеджером, старшим товарищем по команде, техническим экспертом);

● официальная учеба (колледж, университет);

● производственные или профессиональные семинары;

● брифинги (планерки, или рабочие «летучки»);

● процедуры ведения технической документации;

● виртуальное обучение;

● чтение книг и не относящейся к делу литературы;

● командировки в рамках спецпроектов;

● рактика.