Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Эта так называемая диктаторская игра (тот, кто делит деньги, и есть диктатор) проводилась бесконечное число раз по всему миру, с самыми разными участниками, от компьютерных фанатиков из Калифорнийского технологического института, до свободных пастухов Кении. Данный кросс-культурный эксперимент показал, что в людях присутствует универсальный инстинкт делиться: когда им поручали эту задачу, многие люди решали поделить деньги пополам. [145]

Готовность людей идти на жертвы ради других, проверенная в лабораторных условиях, оказалась удивительно сильной. Когда субъекты участвуют в играх вроде той, в которую играли студенты в Цюрихе, для них вероятность взаимодействия в два раза выше, если сказать им, что это «коллективная игра», чем если сказать им «это игра в Уолл-стрит». Игра та же, но подтексты разные: все зависит от того, на какую культуру должны ориентироваться люди.

Очевидно, прямой инициативой для менеджмента является определение параметров такой культуры, которая будет стимулировать совместный труд ради общего блага. Это может быть причиной, почему ориентированные на максимальную прибыль компании, как Massey, пытаются вызвать нежные эмоции статьями, размещаемыми на своем корпоративном сайте, и заявлениями о корпоративных ценностях. Действительно ли корпорации искренне беспокоятся и заботятся о спасении планеты и улыбках на лицах детей? Возможно, некоторые. Убеждая работников и клиентов, что компания служит не только интересам акционеров, но имеет какое-то высшее предназначение, они могут играть на струнах чувств общества, побуждающих людей подавать милостыню и щедро делиться с незнакомцами в «диктаторских» экспериментах. Целью руководства является обращение групповой идентификации в увеличение прибыли.

Все это поднимает вопрос о том, сколько неоплачиваемого труда и лояльности компания получает, создавая ощущение Великой Цели. Некоторые намеки исходят из сравнения доходов работников благотворительных и коммерческих организаций. Люди работают для благотворительных организаций, потому что они хотят исцелять больных, кормить и одевать бедных или спасать тропические леса от вырубки. Часто они соглашаются на сокращение зарплаты ради этого.

Оценивая, насколько меньшие компенсации профессионалы в некоммерческом секторе готовы получать по отношению к их коллегам из частного сектора, вы можете получить представление о том, сколько стоит Великая Цель. И коммерческие, и некоммерческие организации нуждаются в бухгалтерах, IT-специалистах, техническом персонале – работниках с почти одинаковой квалификацией и опытом. Если дипломированный бухгалтер с опытом в десятки лет зарабатывает вдвое меньше, ведя учет в Save the Children, чем такой же специалист, работающий в P&G, возможно, P&G может потребовать от своих сотрудников работать вдвое больше (или сократить их зарплаты в два раза), если только их удастся убедить, что социальная ценность миссии P&G находится на одном уровне с Save the Children.

Экономисты по труду пытались рассчитать «компенсирующую надбавку к зарплате» (сумма денег, компенсирующая необходимость работать на менее удовлетворительной работе) в коммерческих и некоммерческих компаниях. Разница варьируется между 20 и 50 процентами, иногда даже больше. Согласитесь, это много свободного труда и мотивации, которые можно использовать, если грамотно сформулировать цель.

Возможно, компания Ben and Jerry’s и даже Massey знали что-то такое, чего не знаем мы.

Самой мощной силой, побуждающей людей «взять удар на себя ради команды», является не благотворительность, а чувство верности коллективу. Какому коллективу? Может не иметь особого значения: цвет майки, модель машины, даже то, сколько точек ты распознаешь на странице во время теста.

Таким был результат серии экспериментов, проведенных социальным психологом Генри Таджфелем в 70-е годы: он продемонстрировал, насколько легко заставить людей сформировать связи верности и преданности. В одном исследовании Таджфель попросил участников оценить количество точек на экране и сказал, что люди будут поделены на команды в зависимости от того, переоценят они или недооценят точное количество. В реальности разбивка на группы происходила случайным образом. Каждому участнику сообщали о его «команде», затем провожали в отдельную комнату и поручали выдать другим участникам «награды» и «штрафы», которые будут преобразованы в денежные вознаграждения по окончании эксперимента. Как абсурдно это ни звучало бы, участники, называвшие «меньшее число точек», назначали награждения другим участникам с меньшим числом и штрафы людям из другой команды, не имея на то никаких других оснований, кроме количества точек, которое они видели на экране. Таджфель изобрел термин «минимальная групповая парадигма», чтобы описать этот небольшой толчок, необходимый для формирования групповых идентификаций. [146]

Если возможно создать ощущение единства на основе подсчитывания точек (или даже проще: назначив людям разные цвета, мы получим лояльность синей команды и лояльность красной команды), насколько сложной может быть задача убедить работников отождествлять себя с местом, где они проводят как минимум половину времени суток? Не очень.

Стоит отметить, что «мы вместе в этом деле» может означать как работу на менеджмент, так и против. Например, исследование работников фермы в Англии показало, что, когда их труд оплачивался на основе того, сколько урожая каждый рабочий собирал по отношению к другим в группе, все работники собирали довольно медленно. Скорость сбора снижалась до минимума в группе, созданной из друзей, которые лучше всего могли сговориться против своего нанимателя (в первой части эксперимента, рабочие собирали плоды, росшие низко над землей, например клубнику. Когда рабочие переключились на сбор плодов, росших на кустах, на такой высоте, что они больше не могли следить за темпами друг друга, общая скорость сбора мгновенно повысилась. Было похоже, что друзья доверяли друг другу, только когда могли друг за другом присматривать).

Если это то, куда нас может завести чувство единства, возможно, менеджерам будет лучше в рабочей среде без особых ценностей, с которой Льюис столкнулся в компании Salomon.

Конечно, Таджфель требовал от участников опыта самых скромных жертв. Минимальной групповой идентификации может быть вполне достаточно, чтобы «подсунуть» пару долларов тут и там одному из «своих». В организациях, где может однажды возникнуть необходимость – буквально или метафорически – лечь на гранату ради блага коллектива, формирование идентификации может культивироваться интенсивным внушением на грани с культообразным промыванием мозгов.