Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Гиббонс определяет это как «почти сошел с рельсов». Нельзя оценить глубину верности какой-либо идее, пока организация не окажется перед вопросом жизни и смерти.

Так что в процессе изменения культуры лидерство очень важно, или, иначе говоря, формирование культуры может быть однозначным определением лидерства. Когда преодолеешь барьер тавтологических определений (из словаря Merriam-Webster: «руководство – акт руководства»), то становится понятно, что большинство попыток объяснить, чем же занимаются руководители, сводится к указанию ими направления развития организации.

Это еще одна причина, почему генеральные директора проводят 80 % своего рабочего времени на личных встречах. Бо́льшая часть того, что требуется для определения курса компании, заключается в невыразимых директивах и нормах, которые не могут быть выражены или навязаны через учебник, письмо или мотивирующий контракт – всего того, что в совокупности составляет корпоративную культуру.

Все может меняться. Как только появляются новые методы ведения бизнеса, становится трудно поверить, что когда-то было иначе. Представьте переход Самоа на левостороннее движение.

Парламент Самоа принял билль, предписывающий данное изменение, в 2008 году, несмотря на протесты тысяч островитян, пытавшихся защитить свои интересы, организовавшись в группу People Against Switching Sides (PASS) («Люди против смены сторон»). Несмотря на усилия этой организации в суде, перемена с правостороннего движения на левостороннее произошла по расписанию, 8 сентября 2009 года. Имея в запасе целый год, государство не успело установить достаточно левосторонних дверей в автобусах, чтобы система общественного транспорта осталась в рабочем состоянии, что вызвало хаос и постоянные задержки в последовавшие дни. 12 сентября появилась первая жертва перемены, когда автобус, ехавший не по той стороне дороги, сбил двенадцатилетнего мальчика. Оппозиция разразилась громогласным хором: «А мы предупреждали!»

Однако к середине сентября сообщать было больше не о чем. Жизнь вернулась в нормальное русло, несмотря на то что это нормальное русло теперь пролегало по левой стороне дороги, и теперь было проще и дешевле импортировать автомобили от родственников и соседей из близлежащих Австралии и Новой Зеландии.

Если и есть какой-то урок, который можно извлечь из этой ситуации с дорожным движением в Самоа, это то, что среди боли и дискомфорта перемен важно помнить, как Билл Клинтон сказал американцам в 1993 году: «Цена того, чтобы постоянно делать одно и то же, намного выше, чем цена перемен».

Джон Браун начал свою карьеру в British Petroleum в качестве стажера, одновременно изучая физику в Кембридже. В 1969 году Браун устроился в компанию на полный рабочий день и проработал там почти 40 лет. Его резюме наглядно демонстрирует стремительный рост по карьерной лестнице. Нефтегазовый инженер, региональный нефтегазовый инженер, затем руководящие посты: руководитель офиса в Абердине, казначей BP Financial, должности повышались, и в итоге – кресло генерального директора в 1995 году.

Когда Браун начинал в BP, британское правительство все еще было крупнейшим акционером корпорации, поэтому стиль управления компанией можно охарактеризовать как государственно-бюрократический. Штаб-квартира BP располагалась в Лондоне, насчитывала 3000 сотрудников и регулярно «штамповала» приказы для своих многочисленных подразделений по всему миру. Местные работники следовали директивам. Нефтеперерабатывающие заводы получали указания по объемам и составу сырья для переработки; заправки – сколько бензина было доступно для продажи каждую неделю, независимо от того, есть прибыль или нет. В 1960-х годах BP была отражением советской экономики, где экономисты Кремля решали, сколько мешков картошки будет отправлено из центрального региона страны в Минск, независимо от того, хотели люди в Минске картошку или предпочитали пшеницу. Как и в случае с советской плановой экономикой, когда упор делался на количество выпускаемой продукции, а не на ее качество и востребованность, местные менеджеры BP не имели мотивации лучше выполнять свои обязанности. Ведь и так сойдет, так зачем стараться? В результате полки магазинов в Минске всегда были пустыми, а BP теряла миллионы долларов ежегодно.

Предшественник Брауна на посту генерального директора, Ричард Хортон, встал у руля компании в 1990 году с обещанием уменьшить количество сотрудников головного офиса в Лондоне. Примерно тогда же Маргарет Тэтчер прекратила участие британского правительства в управлении BP и доли собственности. С организационной точки зрения, добыча нефти не является такой сложной задачей, как, например, охрана порядка в Восточном районе Балтимора или управление службой охраны здоровья детей. Достаточно просто измерить, сколько нефти добывается из земли, за какую стоимость, а также отслеживать спрос. Так что всемогущая мотивация получения прибыли должна быть активно использована, чтобы сырье эффективно добывалось и распространялось, справедливо рассудили в правительстве Тэтчер. [152]

Под руководством Хортона BP, теперь уже частная компания, развилась, по словам самого Хортона, в «самую успешную нефтяную компанию мира». Хоть и добиваться этого пришлось увольнением сотрудников. [153]Штат уменьшился почти на 10 %, однако оставшиеся скоро поняли, что работают практически в той же бюрократической компании, но зато количество выполняемой работы увеличилось на 10 %. С другой стороны, BP тратила на зарплаты на 10 % меньше, что хорошо смотрелось в финансовых отчетах.

Когда Браун стал генеральным директором в 1995 году, у него была возможность начать изменения в компании, в том числе системы управления. Хортон был полон бурного высокомерия. Он однажды заявил репортеру Forbes: «Просто я благословлен моим хорошим мозгом, я узнаю правильный ответ быстрее, чем большинство людей». Однако Браун отличался мягкостью характера, вдумчивостью, аналитическими складом ума. И все же его цели не отличались от хортоновских: облегченная, более эффективная версия BP, которая мотивировала бы менеджеров приносить прибыль для акционеров и для себя. Чтобы достичь этих целей, Браун не собирался ограничиться только увольнениями, чтобы мотивировать оставшихся.

В конце 1990-х годов Браун уверенно исполнял свои обещания. BP перешла от потери почти миллиарда долларов в 1992 году к прибыли в 5 млрд в конце 1997 года. До вступления Хортона на пост генерального директора в BP работало 129 тыс. человек, затем количество сократилось до 53 тыс. Однако компания умудрялась делать больше за меньшие деньги: время, необходимое на разработку глубоководной скважины, было сокращено со 100 дней в 1995 году до 42 дней в 1997 году. Консервативная культура «слепого» следования правилам превратилась в культуру риска и пересечения границ возможного. [154]Усилия Брауна превратили BP из закостеневшего, ржавеющего квазиправительственного динозавра в машину по добыче денег, любимую игрушку инвесторов с Уолл-стрит и объект восторженных исследований в школах бизнеса.