Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Последние события в истории BP обнажают разницу между книжными теориями создания идеальной компании и реальными проблемами, с которыми столкнулся не только Браун, но и другие «звезды» менеджмента во время проведения изменений в организациях: будет ли это легендарным переворотом в IBM, который совершил Лу Герстнер («Человек, который спас IBM от забвения»), успешными преобразованиями Алана Джорджа Лафли в P&G или грандиозной катастрофой BP? Часто это очень трудно определить на стадии реализации. Как уже подчеркивалось в самом начале, организация – это сложный организм с множеством движущих механизмов, которые причудливо сочетаются между собой.

Децентрализация может привести к беспрецедентному уровню инновационности и эффективности, или же к смерти и кровавой резне, или и к тому и к другому. История BP свидетельствует, что наши теории и принципы построения организации необходимо применять с осторожностью и что изменения должны внедряться постепенно. Мы никогда не сможем предугадать, каким будет побочный эффект.

Дед нашего друга любит приводить, вероятно, апокрифический пример (или, как по-русски говорит его бабушка, «Это было давно и неправда») о том, как один генерал царской русской армии пытался бороться со вшами в своих войсках, предлагая вознаграждение за каждое убитое насекомое. Естественно, он ожидал, что его предприимчивые солдаты выследят и уничтожат паразитов одного за одним. В результате он получил еще большее по масштабу заражение вшами, потому что многие солдаты, одаренные природой повышенной волосатостью и толстой кожей, принялись выращивать на себе армии насекомых и продавать их своим товарищам, позволяя каждому нажиться на своей щедрости. Похожая проблема возникла уже в наше время в компании из Кремниевой долины, занимающейся созданием программного обеспечения. Компания решила вознаграждать сотрудников за каждый найденный баг. [158]План привел к масштабной эпидемии багов, сравнимой с эпидемией педикулеза в войсках царской армии. [159]

Данные примеры подтверждают тот факт, что у любой программы по улучшению, в основе которой лежит компромисс между затратами и выгодами, есть непредвиденные расходы. Вы платите за ошибки – вы получаете ошибки. Вы платите за снижение затрат – вы получаете снижение затрат, хотя иногда это приводит к катастрофическим последствиям.

Обеспечить хорошую работу на всех фронтах на самом деле очень сложно, именно потому это хорошо получается лишь в немногих организациях, хотя, в конечном итоге, даже они часть своей работы начинают делать очень плохо. Это своего рода организационный эквивалент ситуации, когда человек одновременно пытается жевать жевательную резинку и говорить или рисовать картину одной рукой и писать письмо другой. Это не означает, что Джон Браун должен был смириться с ежегодными убытками в миллиард долларов, ведь изменение может принести пользу. Однако, делая акцент на измерении и оптимизации работы BP, он упустил из виду проблемы, характерные для многопрофильных организаций, что так часто приводит к расстройству планов, неоправданным ожиданиям и даже катастрофическим разрушениям.

Наверное, в мире нет организации, которая была бы лучше знакома с проблемами взаимоисключающих целей, чем ФБР (Федеральное бюро расследований США). Компании могут перестать ставить перед собой множественные цели в рабочем порядке, как это случилось в McDonald’s, P&G и BP. Тем не менее зачастую это результат несчастного случая. Для ФБР же это было сочетание и того и другого.

ФБР выросло из Министерства юстиции США. В 1908 году генеральный прокурор назначил 34 специальных агента для службы в Бюро расследований, в задачи которого входило расследование, поимка и судебное преследование преступников. Новое Бюро, которое через год стало постоянной организационной единицей, позволило снизить расходы на поимку преступников и одновременно предоставило генеральному прокурору беспрецедентный контроль над всеми структурами по борьбе с преступностью в США. Вскоре были созданы региональные отделения в девяти крупнейших городах страны, каждое из отделений было наделено полномочиями и несло ответственность за преступность в своем регионе. Джон Эдгар Гувер, занимавший пост директора с 1924 года до конца своей жизни (он умер в 1972 году), расширил Бюро и довел его работу до профессионального уровня. Он ввел профессиональную аттестацию, проверки работы региональных отделений и предварительную подготовку агентов, прежде чем выдавать им значок и пистолет. (Согласно официальной истории ФБР, первое время Бюро в основном состояло из плохо обученных и плохо управляемых непрофессиональных борцов с преступлениями. Например, один агент из Филадельфии в свободное от ловли плохих парней время занимался выращиванием клюквы на собственном болоте. [160]) Гувер понял, что необходимо сотрудничать с местными полицейскими, поэтому он основал Национальную академию, в которой также проводилась подготовка полицейских городов и штатов.

Успехи и подвиги агентов ФБР прославлялись в новостях и на киноэкранах. Маленькие мальчики мечтали стать спецагентами, когда вырастут. Сам Гувер обеспечил организации хорошую репутацию во время своего сотрудничества с радиокомпаниями в 1930-х годах при создании радиошоу Gang Busters («Охотники за бандами») и This is Your FBI («Это ваше ФБР»), в которых рассказывалось о бесстрашных спецагентах.

Однако Гувер просто не смог уделить должного внимания своей работе. В распространении коммунизма и фашизма 1930-х годов он увидел возможность для расширения сферы полномочий Бюро. С президентства Франклина Рузвельта Федеральное бюро расследований, тогда же получившее свое нынешнее название, занялось сбором разведывательных данных и установило слежку за американской компартией и многими другими организациями, представлявшими риск для национальной безопасности. Во время Второй мировой войны Бюро занималось контрразведкой и перехватом иностранных шпионов, работавших на территории Соединенных Штатов.

Когда война подошла к концу, ФБР вернулось к своей основной работе – поимке преступников и заключению их в тюрьму. Именно для этих целей создавалась организация, именно такая культура в ней стала основой, именно за такую работу сотрудники бюро получали признание коллег и повышение по службе. В то же время работа по получению разведывательных данных сводилась к сидению за столом и печатанию заметок и секретных отчетов, эту работу не замечали окружающие, она приносила мало удовлетворения. Сложившаяся неофициальная иерархия была ясна и четко отражена в часто употребляемых сотрудниками Бюро поговорках вроде «Настоящие мужчины не занимаются бумажной работой» и «Единственное, что нужно настоящему агенту, – это блокнот, ручка и пистолет».