Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Армия является любопытным примером, если посмотреть на правила и культуру как замещающие друг друга формы мотивации. Жизнь в армии ограничена правилами слишком многочисленными, чтобы всех их перечислять, многие на грани бессмыслицы. Последствия неповиновения даже в мирное время суровы – увольнение без привилегий, лишение ставки и/или звания, тюремное заключение. [147]Это все необходимо для эффективного функционирования огромного количества взаимосвязанных частей, от которых требуется работать в полной синхронизации, где последствиями недопонимания может стать крушение вертолета или потеря боевых единиц под вражеским огнем.

Однако координация хороша до тех пор, пока вам не приходится рисковать жизнью ради всего взвода. В пылу битвы, когда самоотдача ценится выше всего, необходимость закрыть собой гранату не может быть предписана никаким армейским законом или поощрена будущим вознаграждением, финансовым или иным. [148]Это вопрос чести, рожденный из армейской культуры самопожертвования.

Требуется полное погружение и мощное внушение тренировочного лагеря, чтобы взять «зеленых» новобранцев и превратить в связанных долгом солдат, которые начнут так сильно отождествлять свою личность с армией и военным кодексом, что будут готовы умереть за них.

Неудивительно, что компании вкладывают средства в развитие слаженных коллективов, как бы работники ни закатывали глаза при этом. Хотя в буквальном смысле никто и не согласится получить пулю, чтобы увеличить объемы продаж в следующем месяце, немного мотивации может помочь всем работать немножко усерднее, чтобы «закрыть» сделку ради благополучия всей команды и компании.

Культура полезна именно в тех ситуациях, когда коллективы могут «решать», как им делать дела, например, ездить по правой стороне дороги или же по левой. Даже если для всех будет выгоднее переключиться на новую традицию или норму, каждый индивидуум будет усиленно цепляться за старые, привычные методы. Выход за грань означает лобовое столкновение с доминирующей культурой. Мы не можем менять наши традиции по одному человеку за раз. Нам требуется публичное заявление от кого-то, кого мы уважаем, более того, заявление кого-то, кого уважают все остальные, чтобы указать нам то же самое новое направление. Однако культура может быть податливой, что иногда вызывает сложности у менеджеров с определением направления изменений в компании.

Рассмотрим пример Роберта Гиббонса и Ребекки Хендерсон, двух организационных экономистов из Merck, фармацевтической компании, которая хочет больше усилий тратить на исследования и поиск формул новых лекарств и пытается завлечь новоиспеченных кандидатов наук обещаниями, что их работа будет «почти как в университетской лаборатории». Надежда компании заключается в том, что это позволит ей (с «холодным» конвейером для новой продукции) привлечь самые лучшие и яркие молодые умы, мотивацией которых является научное любопытство, а не высокие зарплаты и у которых есть все шансы заложить научный фундамент в новое поколение потрясающих лекарственных средств.

Для целеустремленных ученых, выбор между академическим трудом и работой на корпоративную бюрократию зависит от критически важного слова «почти». Компания никогда не пыталась быть «почти» университетом. Ее предназначение – делать деньги для акционеров, так что она не может довольствоваться исследованиями просто ради науки. Однако она нуждается именно в такой свободе научной мысли в погоне за инновациями, чтобы разрабатывать новые идеи. [149]

Никакой контракт не может четко разграничить, как разделяются эти два часто конфликтующих мира. Если ты не можешь по контракту дать определение слову «почти», что могут организации и их лидеры сделать, чтобы убедить своих научных сотрудников, что у них будет свобода совершать открытия ради чистой науки? Вместо этого нынешние и будущие работники узнают определение этого «почти» из историй и анекдотов, циркулирующих по компании и за ее пределами. Культура усваивается через прямой опыт и истории коллег, а не из учебников и инструкций.

Многие истории, формирующие стержень корпоративной культуры, иногда кажутся специально созданными, что очень даже может быть. Тем не менее они нужны для объяснения того, на что способны пойти компании, чтобы подкрепить свои ценности и культурные заявления реальными действиями. Клиенто-ориентированные культуры объясняются через истории работников, прилагавших безумные усилия, чтобы удовлетворить самые безумные запросы клиентов. Так, магазин одежды Nordstrom поддерживает свою политику выдающегося обслуживания клиентов такими воспетыми подвигами услужливых работников-«нордиков», как, например, случай, когда сотрудник упаковал и празднично оформил одежду, купленную в другом, более дешевом магазине; или когда сотрудник радостно обработал запрос о возмещении расходов на покупку колесных цепей, хотя Nordstrom никогда не торговал автомобильными аксессуарами. [150]Такие сотрудники, ориентированные в своей работе на клиентов, обычно поощряются и продвигаются по карьерной лестнице, что еще больше укрепляет корпоративные ценности.

В организации, желающей перемен, тем не менее задача руководителя состоит в том, чтобы обсудить, какой должна быть новая культура, и затем подкрепить свою решимость финансово, таким образом доказывая, насколько серьезно он настроен на эти перемены. Слово «почти», оброненное фармацевтической компанией, разве означает, что ученые могут сами определять свои графики или ездить на конференции по собственному желанию, как они делали бы на настоящей научной кафедре в университете? Давайте-ка рассмотрим методы работы отдела кадров и бюджет, которые должны соответствовать такому подходу к организации.

Лидерам может даже понадобиться смоделировать кризис, чтобы показать, что является реальными ценностями компании. Легко отказываться от неподходящих клиентов, когда дела идут хорошо. Лишь по-настоящему преданные идее способны сказать: «Спасибо, нас не интересуют ваши деньги», находясь на грани банкротства.

Психолог Стэнфордского университета Боб Саттон приводит в пример Van Aartrijk Group, небольшую компанию маркетинговых стратегий, в которой применяется политика «никаких подлецов» как для сотрудников, так и для клиентов. Основатель компании, Петер ван Аартрийк любит повторять историю из ранних дней фирмы, когда клиент – генеральный директор – отчитал технического работника Van Aartrijk Group за сбой программы PowerPoint. Ван Аартрийк с тяжелым сердцем заявил клиенту, что его компания более не выполняет заказы для данного клиента. Он потерял прибыльного заказчика, но также ясно дал понять, что он был очень категоричен в своем заявлении, что не хочет подпускать всяких «подлецов» близко к своей молодой компании. [151]