Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Подобным образом сингапурское Агентство по науке, технологиям и исследованиям предложило Razer решение по использованию углеводородных волокон для пластмасс. Представители компании заинтересовались, но не были уверены, можно ли изготавливать такие пластмассы в нужных масштабах. Поэтому они познакомили представителей агентства с одним из своих партнеров и дали возможность этим отношениям развиваться самостоятельно. С незначительными поправками, касающимися состава сырья и производственного процесса, новая технология с применением углеродных волокон перешла с продукта, производимого в лабораториях в небольших объемах, на новый уровень масштабного массового производства.

Подобные идеи кажутся естественными, но внедрять их весьма не просто. Чтобы помочь вам в поиске возможностей для альянсов и принятии решений о том, какими из них воспользоваться, мы разработали последний инструмент из нашего «ящика» – «пазл из альянсов». На рисунке 10.1 перечислены этапы, из которых состоит этот инструмент.

На рисунке 10.2 изображен пример того, как мог бы выглядеть пазл из альянсов для вымышленной фирмы Omega Production и трех ее партнеров – назовем их научно-исследовательским институтом «Альфа», клиникой «Бета» и фирмой Gamma Software.

Первый шаг этого упражнения заключается в выборе трех или четырех ключевых партнеров вашей фирмы на данный момент. Определите для каждого партнера текущие цели сотрудничества с ним вашей фирмы и ресурсы, которыми он сейчас располагает.

На рисунке 10.2 можно увидеть, что Omega Production и НИИ «Альфа» проводят совместное исследование по созданию новых технологий. Фирма Omega поставляет медицинское оборудование в клинику «Бета». Кроме того, она объединяет свое оборудование с программным обеспечением Gamma и продает свою продукцию разным заказчикам.

Теперь возьмите каждую пару партнеров (перекрывающие друг друга кружки) и подумайте о проектах или инициативах, к реализации которых ваша фирма может приступить, если вы объедините их ресурсы.

На рисунке 10.2 показаны четыре потенциальные возможности для Omega Production, выявленные с помощью «пазла из альянсов». Мы называем партнеров в описании каждой возможности первыми буквами их названий.

• Первая возможность (А + Б): Omega могла бы использовать знания, полученные в ходе совместной разработки светодиодных технологий с «Альфой», и интегрировать их при производстве световых панелей для продажи клинике «Бета». Кроме того, она может проводить совместные исследования с «Бетой» по изучению конкретных медицинских условий, при которых световая терапия может дать наилучший эффект.

• Вторая возможность (G + Б): Omega может продавать оборудование, производимое совместно с Gamma Software, клинике «Бета».

• Третья возможность (А + G): Gamma и «Альфа» могли бы сообща найти способы использования программ Gamma при анализе данных НИИ «Альфа».

• Четвертая возможность (А + В + G): Omega могла бы объединить ресурсы всех трех партнеров со своими и создать новый продукт или услугу.

Вы можете повторить это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы выявить возможности для извлечения большего преимущества сети каждой конфигурации.

Затем решите, хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля. Ответ зависит от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы согласно ИНП (см. главу 4). Согласно рисунку 10.2, если Omega Production работает в стабильной отрасли, обладает низким рыночным влиянием или узкой товарной специализацией, то ей, вероятно, лучше всего свести вместе двух своих партнеров для инициатив A + Б, G + Б или A + G, если они сумеют согласовать условия интегрированного трехстороннего альянса. Если Omega Production работает в более динамичной отрасли, обладает более высоким влиянием на рынке или широким ассортиментом продукции, она может попытаться сохранить изолированность этих партнеров и реализовать преимущество сети, продолжая играть роль центра «звезды».

Вы можете выполнить то же упражнение со списком потенциальных партнеров, составленным с помощью инструмента оценки сети второго уровня (см. главу 5). Иными словами, выбрать нескольких производителей дополняющих или заменяющих продуктов, отраслевых новичков или своих конкурентов и спросить себя, можете ли вы создать новые ценные комбинации, сотрудничая с ними и уже существующими партнерами. Для этого надо добавить к вашему «пазлу из альянсов» новые круги, а затем в каждом из них указать, какие ресурсы вы могли бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумать их новые вероятные комбинации.

Кроме того, при помощи такого инструмента можно поискать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня. Иначе говоря, у кого из определенных вами потенциальных партнеров высокий статус? Начните выявлять таких партнеров методом, описанным в главе 7. Обнаружив возможности для сотрудничества между текущими партнерами и партнерами с высоким статусом, с которыми у вас еще нет связи, вы не только создадите что-то новое, но и повысите собственный статус. Если вы видите возможные ценные комбинации ресурсов между существующими и потенциальными партнерами с высоким статусом, дайте знать последним о таких комбинациях. Это можно сделать, не раскрывая, кто из ваших партнеров является источником ресурсов – по крайней мере, на начальном этапе. Создавая такие комбинации ресурсов, вы можете продемонстрировать партнеру с высоким статусом ценность сотрудничества с вами.

Мы рекомендуем организовывать регулярные собрания для оценки портфеля с помощью этого инструмента как минимум каждые полгода и привлекать линейных руководителей, ответственных за разные альянсы. Конечно, люди, выбранные для работы над генерацией идей, будут меняться в зависимости от наличия у них опыта в каждом направлении бизнеса. Эти собрания неэффективны, если на них будут присутствовать только менеджеры альянсов, потому что участвующие в их работе руководители бизнес-подразделений владеют нужными знаниями о технологических, продуктовых и рыночных возможностях.