Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Этот процесс изматывает людей, вся их энергия уходит на бесполезные игры, а полученный таким способом жесткий бюджет не позволяет компании использовать новые возможности, которые появляются в течение года. Предположим, во втором квартале вы предлагаете вполне осуществимый план, который позволит до конца года увеличить долю рынка вашей компании на 2 %. Для выполнения плана нужны небольшие капиталовложения, а вероятность успеха так высока, что вы можете захватить большую долю рынка, причем вложения окупятся меньше чем за год. Вы кладете план на стол боссу и молча ждете, пока он его прочтет. Наконец он поднимает глаза и печально говорит: «Это великолепное предложение, Боб, но у нас в бюджете нет на него денег».

Такой бюджет может даже подтолкнуть людей, отчаянно стремящихся достичь заданных показателей, к неверным решениям. Чтобы поднять показатели, обычной практикой в конце квартала стал ввод в производство резервов и даже организация сверхурочных работ. Но предприятию предстоит заплатить за это в следующем квартале, когда менеджерам придется продавать продукцию с большими скидками или жертвовать эффективностью производства, снижая объемы выпуска продукции.

Рэм.В большинстве компаний система составления бюджетов и производственных планов создается финансистами и бухгалтерами. Руководители ставят цели, похожие на нравоучительные лозунги – «пятнадцать на пять», т. е. 15 % ежегодного роста в течение следующих пяти лет. Все повторяют их, как попугаи. Руководители говорят, что отчасти этот рост произойдет «естественным образом», т. е. за счет тех предприятий, которые уже есть, а отчасти – за счет новых приобретений.

Такие прогнозы, по мнению руководителей, должны показать, что они умеют смотреть в будущее. Финансовый директор рассчитывает, как поднимутся прибыли, как снизится дебиторская задолженность, как вчетверо увеличится цена акций. Но спросите этих руководителей, каким образом они собираются достигать этих целей и на каких допущениях основаны эти цели, и они ничего не смогут ответить. «Мы работаем над этим», – скажут они. Каждое подразделение отталкивается от достигнутых в прошлом году показателей, вне связи с общей картиной деятельности организации, не имея общего понимания целей, без взаимодействия друг с другом, без постоянного диалога.

При таком процессе бюджетирования теряется весь смысл планирования. С начала подготовки бюджета до его окончательного одобрения проходит месяца четыре, и среда бизнеса за это время может измениться. Но допущения, сделанные при подготовке бюджета, остаются неизменными. Статичный документ в развивающемся мире лишает организацию возможности гибкого реагирования на перемены и ничуть не помогает скоординировать действия многочисленных подразделений компании.

Сейчас один наш знакомый генеральный директор борется с этой проблемой. В его компании пять предприятий, цена акций холдинга последние пять лет остается неизменной. Он пришел на свою должность два года назад из другой компании, и ему уже удалось увеличить производительность труда, но рост получился меньше, чем он рассчитывал. Если эффективность работы компании не увеличится и фондовый рынок не отреагирует повышением цены ее акций, компания столкнется с трудностями, планируя приобретение других предприятий отрасли.

Генеральный директор обнародовал многообещающую пятилетнюю программу развития, чтобы сотрудники компании увидели, какие перспективы им открываются. Чтобы начать проводить эту программу в жизнь, он собрал вместе сто ведущих руководителей компании и в течение двух дней разъяснял им свои планы, стараясь заинтересовать и увлечь коллег. Сейчас он добился того, чтобы каждое подразделение самостоятельно искало способы увеличения темпов роста: рассматривало новые экономически выгодные предложения для клиентов, развивало новые дистрибьюторские каналы, искало новых клиентов. Он меняет убеждения, модели поведения, кадровый состав подразделений и привычные схемы распределения ресурсов. Он проводит горизонтальную интеграцию, чтобы продукция всех подразделений продавалась централизованно, по одним и тем же каналам. Сейчас он разрабатывает производственный план, в котором предусмотрены действия на каждый квартал.

В крупных компаниях на подготовку бюджета уходят недели и даже месяцы. Такие затраты времени совсем не обязательны. Возможно, вы понимаете, что сделать это можно и нужно быстрее. Но поверите ли вы, что сможете составить свой бюджет за три дня? Нам известно немало компаний, где это умеют.

Началом всему должен стать диалог между всеми задействованными руководителями. Они должны собраться вместе и рассмотреть общую картину деятельности компании, в том числе все связи и отношения между ее отдельными подразделениями. Мы называем это «принципом одновременности».

Как правило, все работы по составлению планов или бюджетов ведутся последовательно, снизу вверх и сверху вниз: цели и общие допущения спускаются сверху, а внизу дорабатываются детали. Но при последовательном составлении бюджета невозможно воспользоваться преимуществами одновременного диалога, который позволяет более точно увидеть бизнес в целом и увязать все его движущиеся части в единый механизм.

Общение обычно происходит в течение специальной трехдневной сессии, на которую собираются все непосредственные подчиненные руководителя подразделения, возглавляющие как производственные участки, так и функциональные и административные службы. Они уже в курсе тех предположений, которые касаются состояния внешней среды бизнеса, комплексного анализа работы конкурентов, финансовых и других целей на год и на каждый квартал.

Основное внимание собравшиеся уделяют примерно двадцати показателям, которые в любом бюджете на 80 % определяют результаты работы. В их числе, например, доходы от каждой линейки продукции, прибыль от основной деятельности, расходы на маркетинг, производственные затраты, расходы на проектирование и разработку новых товаров и т. д. Для начала руководитель предлагает ответственным за каждое направление представить свои планы работы по достижении предлагаемых бюджетных показателей. Он задает вопросы относительно предположений, которые закладываются в планы, чтобы проверить их надежность, интересуется, как каждый план повлияет на выполнение других функций компании. Например, если менеджер хочет сократить цену на свою продукцию, чтобы добиться увеличения объемов продаж, это должно стать предупредительным сигналом для производственников: какие понадобятся дополнительные затраты на производство? Придется ли работать сверхурочно?