Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

После того как все высказались, руководители расходятся и в течение часа обсуждают полученную информацию со своими командами. Производственники, например, подсчитывают, насколько они могут снизить затраты при увеличении объемов и, следовательно, в каком диапазоне можно снижать цену. Они обсудят альтернативные варианты организации работ: ввести ли третью смену или заказать часть нужной продукции на стороне, где приобрести дополнительные комплектующие.

Затем участники совещания снова собираются вместе. С помощью элементарной программы составления электронных таблиц через несколько мгновений можно ясно понять, как приблизительно будет выглядеть бюджет. В режиме реального времени они могут прикинуть, что имеет смысл, а что нет и насколько скоординированы предполагаемые действия отдельных служб и подразделений. Потом они снова повторят этот процесс, вновь задавая вопросы, видоизменяя и уточняя детали. Как правило, для завершения работы бывает достаточно четырех таких повторных циклов. Наконец базовый бюджет и связанные с ним производственные планы готовы. Они заполняют оставшиеся строки бюджета и конкретизируют планы, уже вернувшись в свои кабинеты.

Не пытайтесь следовать этому примеру, если не можете управлять корпоративным диалогом, в ходе которого всплывают внутренние конфликты, а также в том случае, если вы не склонны доверять своим коллегам и чувствуете себя сильным, если только удается скрыть от сотрудников какую-нибудь информацию. Но если вы готовы опробовать этот процесс, он даст вам реалистичный бюджет, который вы сможете уверенно исполнять и адаптировать к переменам во внешней среде бизнеса. Каждый будет понимать, каким образом его деятельность повлияет на бизнес в целом. Вы увидите, что люди начнут быстрее двигаться, охотнее экспериментировать с хорошими идеями, потому что не будут связаны по рукам и ногам путами жесткого, а нередко и неактуального бюджета.

Вы увидите, как такой процесс сплачивает ваших руководителей в единую команду.

Координация необходима, чтобы добиться качественного и результативного выполнения поставленных задач и придать сотрудникам компании дополнительную энергию. Координация предполагает, что все подразделения организации на текущий год исходят из одинаковых допущений о состоянии внешней среды бизнеса и имеют общее понимание своих целей и задач – то есть левая рука знает, что делает правая. Координация означает соответствие целей взаимозависимых участков и увязывание их приоритетов с работой других частей организации. При изменении внешних условий координация действий предполагает пересмотр приоритетов и перераспределение ресурсов.

Например, автомобилестроительная компания имеет более сотни заводов по всему миру, сотни поставщиков, тысячи дилеров и около десятка рекламных агентств, предлагая клиентам под десятью брендами продукцию 3 млн комбинаций цветов и вариантов комплектации. Каждое входящее в состав этой компании предприятие ежедневно принимает решения, продвигаясь вперед и изменяясь. Когда снижаются процентные ставки на рынке потребительских кредитов, не все сегменты рынка растут одинаковыми темпами, не все бренды нужно выпускать с одинаковым увеличением объемов и не все дилеры одинаково увеличат продажи. Все эти составляющие нужно скоординировать, чтобы воспользоваться преимуществами, которые возникают в отдельных сегментах рынка, в отдельных регионах, у отдельных дилеров и т. д.

Для большой компании это сложная задача. Например, если кто-то планирует заняться продвижением на рынок нового изделия, нужно заказать его за шесть месяцев. «Переменными» в этом случае будут реклама, мероприятия по продвижению товара, создание определенных складских запасов и логистика (которая часто осуществляется с привлечением аутсорсинговых фирм). Если что-то меняется во внешней среде, взаимоотношения отдельных составляющих, отдельных подразделений компании должны измениться. Например, если спрос падает, следует изменить соотношение между мероприятиями по рекламе и продвижению товара, планированием производства, уровнем запасов. Но как изменить? Что становится более важным и менее важным? Производственные системы таких результативно выполняющих свои планы компаний, как General Electric, Wal-Mart, Dell и Colgate-Palmolive, способны скоординировать такие действия быстрее и качественнее других.

События 11 сентября заставили Детройт всерьез опасаться падения спроса на легковые автомобили. На несколько дней он и вправду совсем пропал. Рон Зарелла, вице-президент компании General Motors по Северной Америке, первым догадался о возможностях беспроцентного финансирования, практическое осуществление которого подняло спрос на должный уровень. Лучшего времени для этого нельзя было и придумать. В ноябре Федеральная резервная система последовательно снижала процентные ставки, пока они не опустились до самого низкого за последние 50 лет уровня – 1,75 %. Потребители стали получать ссуды на более выгодных условиях, и у них появились средства на погашение кредитов на автомобили. Годовой спрос на автомобили возрос с 16 до 21 с лишним миллиона штук.

Такой ход событий требовал пересмотра производственных планов и перераспределения ресурсов подразделений General Motors. Сколько автомобилей каждого типа нужно производить компании? На каких заводах? Какой ассортимент продукции необходимо поставлять в регионы? Сколько денег нужно компании потратить на рекламу, каких именно продуктов и где? Если производственная и рекламная деятельность не будут согласованы, результат станет вдвойне негативным: при снижении прибыли вследствие предоставления покупателям беспроцентных займов недостаточная скоординированность производства и рекламы приведет к потере клиентов и повышению затрат.

Эта программа давала General Motors большие возможности. Конечно, другие производители автомобилей тут же последовали примеру General Motors, но быстрое осуществление программы позволило этой компании немедленно увеличить свою долю рынка. Все сотрудники General Motors отдавали этой программе очень много сил, потому что понимали: это не разовое мероприятие, а шанс вернуть себе долю рынка, которую компания постепенно теряла последние три десятилетия. Снижение затрат положительно повлияло на производительность. Заместитель председателя совета директоров Боб Лутц, знаменитый тем, что сумел резко поднять сбыт продукции во время своей работы в компании Chrysler, принимал решения, которые в том же году воплощались и в рекламе, и в проектах автомобилей General Motors. Компания была убеждена, что рыночный импульс и высокий моральный дух коллектива, который поверил в программу, позволят не просто удержать новоприобретенные рыночные позиции, но даже укрепить их.