Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Рэм.Когда закончился ажиотаж на рынке телекоммуникаций, компания Cisco Systems не сразу признала новую реальность. Когда она наконец изменила курс, большинство ее поставщиков не знали, как избавиться от огромных запасов, которые они накопили, поддавшись необоснованным оптимистическим настроениям Cisco Systems. Но руководители одной небольшой компании-поставщика из Портленда в штате Орегон думали иначе. Ее исполнительный директор поинтересовался у своих членов совета директоров, что они знали о планах новых капиталовложений клиентов Cisco Systems – компаний Verizon, AT&T и British Telecom задолго до того, как Cisco Systems объявила о сокращении производства. Он также наблюдал за поведением крупнейших корпоративных клиентов этих компаний, например, General Motors и American Express. Проанализировав полученную информацию, он пришел к заключению, что оптимизм Cisco Systems относительно ближайших перспектив рынка телекоммуникаций совершенно неоправдан. Он заблаговременно приостановил производство на одном из заводов компании и сумел избежать проблем с затовариванием.

Как ваши конкуренты отреагируют на ваши действия? Изменят ли они свою ценовую политику? Что вам известно о готовящихся у них к выпуску новых продуктах? Не собирается ли кто-нибудь из них начать маркетинговую компанию с целью вытеснить вас с занимаемых позиций?

А ваши поставщики? Смогут ли они поставить достаточно Комплектующих, вовремя и по нужным ценам? Если они располагаются за границей, повлияют ли колебания валютных курсов на ваши затраты?

Ваши дистрибьюторы: обеспечивают ли они своевременную доставку заказов и быстрое прохождение платежей? Их финансовое положение достаточно прочно или вам придется предоставлять им товарные кредиты? Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные – работа через Интернет, например? Что вы будете делать, если ваш конкурент тоже начнет сотрудничать с одним из ваших дистрибьюторов и добьется большего объема продаж своего товара, поставив вас в невыгодное положение?

Экономика: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете?

После 11 сентября 2002 года компании в срочном порядке бросились пересматривать бюджеты и стратегические планы. Руководство компании Honeywell International решило переделать производственный план – далее Ларри расскажет, как именно. Конечно, определенные виды мер вполне предсказуемы, но обратите внимание на те детали, которые могли быть упущены при использовании традиционных для нерезультативно управляемых компаний процессов составления бюджета и планирования.

Ларри.Предварительный производственный план на 2002 год был еще на стадии подготовки и обсуждения базовых исходных допущений. Мы заметили некоторое снижение деловой активности в аэрокосмической промышленности еще до событий 11 сентября и учитывали его, готовясь к проведению сокращений персонала.

После 11 сентября большая часть нашей работы пошла насмарку. Индустрия авиаперевозок неожиданно оказалась в кризисе, убытки только за четвертый квартал прогнозировались на уровне 4 млрд долл. Множество людей отказывались от полетов и требовали возврата денег за билеты, поэтому остро встал вопрос о финансовой устойчивости авиакомпаний. С другой стороны, государство проявило понимание и объявило о выделении для отрасли субсидий, точная сумма и время предоставления которых, впрочем, были пока не известны. Тем временем авиакомпании заявляли, что в 2002 году они выполнят около 80 % регулярных рейсов. Компании, производящие запчасти, которые раньше считались самыми прибыльными в аэрокосмической промышленности, прекратили работу сразу, потому что авиаперевозчики, несколько дней не выполнявшие полетов, перестали делать заказы.

Перед нами стоял вопрос о том, как реалистично оценить перспективы на четвертый квартал и на 2002 год. Мы собрали массу информации, сделали множество телефонных звонков и наконец пришли к выводу, что нам предстоит потерять доходы от продаж в объеме около 1,2 млрд долл. – и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Поставки продукции по военным заказам, вероятно, не возобновятся до конца 2002 года, потому что между мобилизацией сил и фактическими поставками всегда проходит определенное время.

Мы подумали, что сегмент бизнес-авиации – небольшие реактивные самолеты для корпоративных клиентов – будет в грядущем году развиваться лучше благодаря снятию ограничений для этих полетов. Неудобства полетов на обычных пассажирских лайнерах останутся и даже возрастут, поэтому, предположили мы, все больше бизнесменов и корпораций будут покупать небольшие сверхзвуковые самолеты в собственность или для совместного долевого использования. Поэтому сокращение рынка авиационных запчастей будет для нас компенсировано за счет роста сегмента бизнес-авиации.

Исходя из этих соображений, мы решили, что прибыль в результате снижения маржи от основной деятельности упадет примерно на 500 млн долл. Теперь нам предстояло задаться вопросом, на чем мы сможем сэкономить 500 млн долл. Надеяться на рост в таких условиях было бы нереалистично, поэтому мы поставили себе цель сохранить прибыль компании на уровне 2000 года.

От всех подразделений я получил подробные схемы снижения затрат, за счет чего можно было компенсировать падение объемов сбыта и, следовательно, прибыли от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, мы расписали их на четыре квартала. Тогда многие утверждали, что из-за событий 11 сентября четвертый квартал 2001 года, а также первый и, может быть, и второй квартал 2002 года будут очень тяжелыми. Вторая же половина 2002 года должна быть легче – после более глубокого, чем мы полагали, экономического спада может наступить подъем. Но мы не стали учитывать это допущение при составлении прогнозов. Если так случится, мы ускоренными темпами мобилизуем наши производственные ресурсы. Мы рискуем упустить какие-то возможные продажи, но предположить такой риск все-таки лучше, чем готовиться к подъему, который может задержаться.

В то же время авиакомпании умоляли отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и нам приходилось проявлять понимание. В результате мы просили наших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в наш адрес – нам не хотелось финансировать других за счет последних средств.

В остальных отраслях, где работает наша компания, тоже намечались некоторые потери из-за общего экономического спада, поэтому нам пришлось пересмотреть наши планы по каждому направлению деятельности. Какими будут наиболее вероятные объемы продаж? Насколько уменьшится прибыль? У некоторых наших предприятий были планы увеличения прибыли, следовательно, необходимо решить, от каких расходов им теперь придется отказаться. Какие программы стимулирования сбыта мы задействуем во время спада?