Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Однако к концу недели время наладки было сокращено до пяти с половиной часов, по большей части благодаря изменениям в порядке работы (таким, как внедрение 5S, переход от наладки на прессе к наладке вне его и т. д.) Путем внесения дополнительных технических изменений и дальнейшей стандартизации методов и процедур за последующие два месяца компании удалось снизить время замены матриц до трех с половиной часов.

Бригадир прессового цеха впоследствии признался Бэку: «Когда вы появились и поведали мне об увиденных вами возможностях, я очень разозлился. В конце концов, я ведь специалист по этим вопросам, и у меня замечательные люди. Но потом я сказал себе: “Хорошо, пусть эти консультанты по кайдзен сядут в калошу!” Теперь, увидев, каковы результаты и как вы их добились, я начал думать о том, почему раньше не видел всей этой муда, и задумался о том, что я делал изо дня в день. Идя по цеху и наблюдая, что мои люди заняты и трудятся не покладая рук, я был удовлетворен. Я никогда внимательно не присматривался к тому, что они делают, как они это делают и почему они делают это именно таким образом. Все были заняты, жаловались на объем работы, она была сложной и требовала много времени. Я никогда по-настоящему не изучал производственный процесс в гемба !»

Поскольку все, что не добавляет ценности, муда, этот список можно расширять почти до бесконечности. В компании Canon муда классифицируется по категориям, перечисленным в таблице, представленной ниже.

Серж Леберр, управляющий директор Kaizen Institute во Франции, когда-то раз сказал мне, что нужно добавить к списку технологическую муда (engineering muda) , потому что много непроизводительных потерь можно также выявить в процессе разработки. Например, инженеры склонны проектировать сложную структуру, даже если можно ограничиться простым решением. Вооруженные знаниями последних достижений науки и техники, специалисты стремятся найти шансы использовать свой потенциал. Как раз этой цели призван служить отказ от использования менее сложных технологий. Такой образ мышления наносит ущерб требованиям гемба, не говоря уже о запросах потребителя. По мнению Леберра, современные инженеры всегда ищут более сложные и хитроумные решения, а вместо этого они должны стремиться сокращать потери.

Томоо Сугияма, директор Yamaha Engine Company, предлагает «беcтехнологический» подход в гемба (less engineering in gemba), для чего он разработал «Список бестехнологических решений» ( List of Less-Engineering Items ) как средство выявления того, что надо устранить. (Сугияма выдвинул идею о бестехнологическом подходе, когда искал привлекающую внимание фразу, с помощью которой персоналу в гемба было бы легче идентифицировать проблемы. Хотя эта фраза не очень хорошо звучит по-английски, она привлекла внимание служащих его компании. Популярность «бесконечных лент» и «бескамерных шин» в Японии привела к тому, что слово «less», т. е. «без» стало там очень модным.)

Человек (Рабочий)

Никуда не смотрящий (Look-less)

Неподвижный (Walk-less)

Ничего не ищущий (Search-less)

Ничему не мешающий (Block-less)

Станок

Без воздуха (Air-less)

Без конвейеров (Conveyer-less)

Без воздушных клапанов (Air cut-less)

Без пневматических прессов (Air press-less)

Материал

Безболтовый (Bolt-less)

Беззаусеничный (Burr-less)

Всегда готовый (Wait-less)

Не останавливающий (Stop-less)

Методы

Без узких мест (Bottleneck-less)

Без запасов (Stock-less)

Качество

Без дефектов (Reject-less)

Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)

Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

Сугияма ввел кайдзен- действия, назвав их «бестехнологическими», и обнаружил, что этот термин быстро стал общепринятым. Например, компания развивала следующие три принципа, основанные на «безвоздушной технологии»:

1. Не носить «воздух».

2. Не хранить «воздух».

3. Избавиться от пространства, которое не создает добавленную ценность.

Установив, что воздух составляет 93 % от упаковки, предназначенной для глушителя мотоцикла и выхлопных труб, которые производила компания, Сугияма определил цель для кайдзен и достиг большой экономии средств. Позже технологию «безвоздушности» применили и для более эффективного использования складских помещений. Основываясь на этом опыте, Yamaha изобрела формулу для вычисления результатов экономии пространства в денежном исчислении и развернула кампанию «минимизации воздуха» в рамках всей организации.

По мнению Сугиямы, каждый может добавить к «Списку бестехнологических решений» новые пункты, просто идентифицируя муда.

Другой тип муда, который наблюдается ежедневно, – потери времени, хотя это понятие не было включено в семь категорий муда , которые разработал Оно. Неэффективное использование времени приводит к стагнации, т. е. материалы, продукция, информация и документы лежат на одном месте, не добавляя ценности. На производственном участке временная муда принимает форму запасов. Применительно к работе офиса это происходит, когда документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует муда . Аналогично, семь категорий муда неизменно приводят к потере времени.

Этот вид более широко распространен в сфере обслуживания. При устранении муда времени, которые «создают узкие места, не добавляя ценности», сфера обслуживания способна достигнуть существенного роста как эффективности, так и удовлетворенности потребителя. Поскольку это ничего не стоит, устранение муда – один из самых легких путей улучшения деятельности компании. Все, что мы должны сделать, – это идти в гемба, наблюдать за тем, что там происходит, обнаруживать муда и предпринимать шаги, чтобы ее устранять.

Преобразования с помощью кайдзен , которые осуществлялись под руководством моих коллег из Kaizen Institute, показывают, что муда есть в любых процессах и любых сферах деятельности. Одни и те же виды муда встречаются в проектировании и разработках, здравоохранении, создании программного обеспечения, розничной торговле, сельском хозяйстве, работе портов, местном самоуправлении и т. д. На рис. 6–1 представлена классификация потерь в индустрии обслуживания.

В 2004–2010 годах Kaizen Institute и Фраунгоферовский институт провели серию исследований, которые показали, что доля действий, не добавляющих ценности в работе «белых воротничков», составляет 27–38 %. На рис. 6–2 показан опросный лист, который использовали исследователи.

Нередко кайдзен -идеи, позволяющие не тратить время попусту, очень просты. «Совещания будут более эффективными, если участники будут стоять, а не сидеть, – считает Себастьян Раймер, старший консультант Kaizen Institute. – Обычно в таком случае они проходят почти вдвое быстрее. Прикиньте, сколько времени вы сэкономите за неделю. А за год?»