Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.

4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50 % задачи, но сразу.

5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.

6. Не тратьте деньги на кайдзен.

7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.

8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.

9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека.

10. Помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Люди в гемба очень привержены старым методам работы. Когда гемба кайдзен вводится впервые, приходится преодолевать сильное психологическое сопротивление. Вышеупомянутые десять правил разработаны менеджментом как руководство для того, чтобы облегчить реализацию этой стратегии.

Так же, как и японские компании, которые столкнулись с препятствиями при ее внедрении, руководители западных фирм тоже должны быть готовы к сопротивлению и распространять гемба кайдзен с твердой настойчивостью.

Джим Кроуфорд, вице-президент и директор по управлению ценностью, исследованиями и разработками в компании Excel, делится опытом, насколько изменился он сам в результате процесса кайдзен после нескольких лет участия в продвижении этой стратегии в его организации.

Самая глубокая перемена в результате кайдзен , произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы – это механизмы поставки результатов. Такой вывод ведет к признанию того, что мы можем существенно улучшить долгосрочные показатели за счет совершенствования наших рабочих процессов.

Мой прошлый опыт привел меня к вере в то, что кардинальных результатов можно достичь за счет ускорения и интенсификации работы. Но такие усилия вели к неутешительным результатам, а коренные улучшения оставались иллюзорными.

Исходя из веры в достижимость быстрых, краткосрочных и кардинальных улучшений, у нас были предприняты шаги по разработке подхода к совершенствованию за счет роста рабочей силы и капиталовложений. В ретроспективе эти усилия также не увенчались успехом.

Концепция, заключающаяся в том, что мы можем улучшить результаты только за счет совершенствования наших рабочих процессов, очень проста, но все же она зачастую неправильно понимается. Ключевой вопрос состоит в том, почему менеджеры испытывают такие трудности с ее внедрением? Надеюсь, что, обсудив мои личные наблюдения, мы сможем найти ответ.

Благодаря бенчмаркингу я выяснил, что менеджеры успешных компаний привержены процессу кайдзен . Они приняли концепцию, заключающуюся в том, что менеджеры, ориентированные на краткосрочный результат, не могут улучшить результаты. С такой задачей справляются лишь руководители, которые поддерживают долгосрочные усилия своих коллег в управлении рабочими процессами.

Путь организации из тьмы к свету также требует терпения и мужества. Эти перемены в компании Excel идут с болезненной медлительностью. Очень трудно найти в себе смелость для поддержки долгосрочных усилий, когда все ждут быстрых, коренных улучшений. Способность лидировать и демонстрировать терпение на пути кардинального, долгосрочного совершенствования достигается только через понимание следующей концепции: устойчивое улучшение результатов проистекает из долгосрочного совершенствования наших рабочих процессов.

Анализ ситуаций, связанных с компаниями Leyland Trucks и Excel, показывает, каким образом менеджмент создавал внутреннюю структуру, нужную для того, чтобы стать обучающейся организацией. Согласно одному из определений, различие между образованием и обучением состоит в том, что в процессе получения образования мы узнаем то, чего еще не знали, тогда как во время обучения нас учат тому, что мы уже знаем, но так, чтобы правильные действия стали практически «второй натурой». Другими словами, при обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться.

Важные части структуры дома гемба – система подачи предложений и кружки качества. Их функционирование – свидетельство того, что люди активно вовлечены в кайдзен и менеджмент успешно сформировал его инфраструктуру. Существуют явные различия между системами подачи предложений, которые применяются в Японии, и теми, что используются в западных странах.

В то время как американская система предложений подчеркивает их экономические выгоды и предоставляет финансовые стимулы, японская ставит на первое место моральную пользу, стимулирующую сотрудника и оказывающую на него положительное влияние. Многие годы японская система развивалась в двух направлениях: индивидуальные предложения и групповые предложения, включая те, которые сформулированы кружками качества, группами JK (дзису канри, или самоуправляемыми командами), группами ZD (нуль дефектов) и другими.

Система подачи предложений используется в настоящее время в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине малых и средних фирм. В дополнение к тому, что воспитывает у сотрудников кайдзен- сознание, она обеспечивает рабочим возможность общаться с мастерами, а также между собой. В то же время с ее помощью менеджмент помогает подчиненным в решении проблем. Таким образом, система предложений – это ценная возможность для двустороннего общения в цехе, а также для саморазвития рабочего.

В целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:

• упрощение работы;

• избавление от трудной работы;

• освобождение от неудобной работы;

• создание более безопасных условий работы;

• обеспечение более производительной работы;

• улучшение качества продукции;

• экономия времени и затрат.

Взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость.

О роли стандартизации в этой книге было уже сказано достаточно много. Когда люди гемба участвуют в гемба кайдзен и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.

С другой стороны, если стандарты навязаны менеджментом, люди гемба могут психологически сопротивляться тому, чтобы им следовать. Это превращается в дилемму «они или мы» и служит еще одной причиной того, что важно вовлекать людей гемба в такие действия кайдзен, как система подачи предложений и кружки качества.