Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Наши показатели стали улучшаться, но это произошло не за один день. В 2003 году мы получили 275 баллов из 800, хотя надеялись на оценки повыше. В 2007 году мы получили уже 500 баллов, выйдя на уровень хорошего завода Bosch. В тот год компания Bosch устроила соревнование, и наш завод попал в пятерку лучших в мире предприятий, применяющих производственную систему Bosch. При этом встал вопрос о применении некоторых наших практик, связанных с вовлечением людей и делегированием полномочий, на других предприятиях Bosch. Неплохо для такой маленькой страны, как Португалия.

Все, о чем рассказывается выше, невозможно без лидеров. Первый совет, который я даю генеральным директорам: будьте готовы покинуть свою зону комфорта как люди и как руководители. Вы должны стремиться опробовать новое и бороться с трудностями, иначе не стоит и браться за дело.

Помните: кайдзен нельзя делегировать. Я всегда говорил это людям, когда мы внедряли что-то в масштабах компании. Кайдзен – это дело каждого, и в первую очередь дело высшего руководства. Нельзя создать отдел, который отвечает за кайдзен , поскольку духом преобразований должен проникнуться каждый.

Руководители должны подавать пример остальным. Когда мы внедряли 5S в своей компании, это касалось и офисов высшего руководства. Я приказал людям, которые занимались аудитом, не говорить руководителям, когда будет проводиться проверка. Чрезвычайно важно, чтобы люди видели, что вы придерживаетесь тех же принципов, что и они сами.

Очень важно постоянно заниматься самосовершенствованием. Мы говорили производственным рабочим: чем бы они ни занимались, любые шаги по освоению и применению кайдзен идут им во благо. Если они сменят место работы, все, чему они научились, останется при них. Кроме того, кайдзен побуждал их стремиться к знаниям и повышать квалификацию.

Кайдзен заставляет заниматься самосовершенствованием и менеджментом. Я стараюсь учиться везде, где бы ни оказался. Это непросто, но каждый раз, когда наши сотрудники отправляются за рубеж или на другое предприятие, я прошу их обратить внимание на то, что другие делают иначе, чем мы.

К примеру, недавно я побывал в компании, у которой много проблем. Там почти не занимаются кайдзен , но одну вещь там делают очень хорошо – лучше, чем мы. Они используют упаковочную систему, снабженную устройством пока-ёкэ , которое предохраняет ее от ошибок. Вернувшись, я сразу пригласил к себе директора нашего завода и велел ему отправиться в эту компанию и изучить ее опыт.

Кайдзен дает надежду сегодняшней экономике. В наши дни становится все важнее сокращать потери, выполнять работу правильно с первого раза и добиваться максимальной эффективности. Работая в условиях острой конкуренции, особенно со странами Дальнего Востока, мы должны оставаться конкурентоспособными. Если бы мы в Португалии не взяли на вооружение кайдзен , наши клиенты давно нашли бы себе поставщиков подешевле.

Главную роль в компании играют люди. Я часто читаю книги, где говорится, что люди – это самый ценный актив. Это прекрасная фраза, но жить в соответствии с этим принципом очень непросто. Инструменты и методы кайдзен позволяют создать у людей ощущение, что все они – часть единой организации. Кайдзен сближает разные уровни организации. Я убежден, что компании, которые применяют кайдзен , ведут больше открытых дискуссий, они более прозрачны и в них почти нет табу. Работники могут задавать любые вопросы, и это создает свободную атмосферу, которая способствует совершенствованию. Об этом говорят показатели нашего завода в Португалии.

Эксперты по качеству любят говорить: невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Однако, как показывает данный кейс, важнее помнить: невозможно управлять тем, чего ты не понимаешь. Achmea, крупная европейская страховая компания, где работает 20 000 человек, располагала всеми необходимыми инструментами, чтобы преобразовать свой ИТ-отдел, численность персонала которого составляет 7000 человек, но поначалу не понимала культурных проблем, которые мешали ей двигаться вперед.

В прошлом эта компания преуспевала и почти не обращала внимания на затраты, а потери и отсутствие личной ответственности были частью корпоративной культуры. Когда в 2008 году финансовый сектор столкнулся с серьезными проблемами, одной из первоочередных задач стала эффективность. Руководители компании, обеспокоенные ее будущим, пригласили представителей крупной консалтинговой фирмы, чтобы с их помощью внедрить систему бережливого производства.

В целом преобразования шли успешно, но отдел ИТ оставался камнем преткновения. Вскоре стало ясно, что консультанты по бережливому производству не знакомы с особенностями работы в ИТ и не понимают трудностей отдела. Чтобы решить проблему, компания обратилась за помощью к Kaizen Institute в Нидерландах – его специалисты имели опыт внедрения бережливого производства в ИТ.

Сотрудники Kaizen Institute начали преобразования с одной из групп отдела разработки программного обеспечения, где работали 600 человек. Эта группа отвечала за проектирование, построение и тестирование программных продуктов, обеспечивающих основную деятельность компании. В составе группы были инженеры, разработчики, администраторы приложений, тестировщики, бизнес-аналитики и другие специалисты. Поскольку все они получали высокую зарплату, а результаты их работы имели стратегическое значение для организации, оптимизация работы подразделения сулила высокую отдачу.

Как и в большинстве ИТ-организаций, в этом подразделении были сотрудники, владеющие разными методологиями управления ИТ. Самая известная из них – это процессный подход, который называется библиотека инфраструктуры информационных технологий ( information technology infrastructure library, ITIL ). Эта библиотека описывает критерии стандартизации и передовые методы работы ИТ-структур, представляя их в систематизированном виде как набор услуг для бизнеса. Последнее сближает ее с картами потока создания ценности.

Проблема заключалась в том, что люди не применяли доступные инструменты и не испытывали потребности делать это. Планирование проектов осуществлялось бессистемно, результаты работы людей практически не оценивались, а участники проектов плохо представляли затраты и временные рамки работ. Рабочий процесс был раздроблен: нередко инженеры и разработчики, выполнив одну задачу, ждали полгода, чтобы выполнить следующую.