Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Успех кайдзен на ткацкой фабрике Tork Ledervin в Бразилии прекрасно иллюстрирует мое определение кайдзен как «повседневного совершенствования, совершенствования всех и каждого, совершенствования во всех направлениях». Интересно, что первые эксперименты Тайити Óно с бережливым производством начались в те времена, когда Toyota называлась Toyota Automated Loom Company и производила ткацкие станки, т. е. то самое оборудование, которое используют в цехах Tork Ledervin.

Эта фабрика площадью 30 000 м2 находится в городе Озаску. На ней работает 350 человек. Фабрика производит технические нити и ткани для автомобильной промышленности, машиностроения и других отраслей.

Tork Ledervin начала свое путешествие в кайдзен в конце 2009 года, когда Kaizen Institute организовал семинар по организации потоков создания ценности. В этом пятидневном мероприятии, которое курировал менеджер проекта Фернандо Андраде, участвовали менеджеры и координаторы из отделов продаж, промышленного управления, управления качеством, технического обслуживания, логистики, планирования и контроля производства. Кроме того, в семинаре участвовал управляющий директор Иринэу Бергамо, а два вице-президента Ledervin – Фернандо Лаэрте Серрано и Фредерико Лима – присутствовали на открытии и закрытии семинара в качестве спонсоров проекта.

В начале таких семинаров консультанты Kaizen Institute показывают членам команды, что представляет собой их компания с точки зрения бережливого производства. Вскоре менеджеры начали видеть потери, которые порождают существующие процессы: частые остановки ткацких станков, беспорядок в цехах, длительное время переналадки и дефекты продукции. Члены команды узнали, как можно оптимизировать эти процессы с помощью инструментов и принципов кайдзен и как улучшить обслуживание потребителей за счет повышения производительности и качества и сокращения запасов. Эти усовершенствования должны были помочь компании добиться своих целей: снизить время выполнения заказов и повысить гибкость, чтобы успешно удовлетворять потребительский спрос.

После начального этапа обучения члены команды разработали план внедрения кайдзен . На первом этапе предстояло составить две карты текущего состояния Ledervin. Первая анализировала поток материалов – от приемки сырья до отгрузки готовой продукции. Вторая отражала поток информации на всех этапах процесса: заказ клиента, планирование производства, планирование потребностей в материалах, оплата продукции покупателем.

Когда карты были составлены, работники, которые занимались соответствующими процессами, провели ряд кайдзен -сессий в формате гемба кайдзен . Используя метод мозгового штурма, они выявляли усовершенствования, которые помогали добиться желаемого состояния процесса. Чтобы достичь этой цели, нужно было снизить время наладки, повысить коэффициент использования оборудования, снизить число дефектов и улучшить планировку и размещение оборудования, применяя такие кайдзен -методы, как супермаркеты и маршруты мидзусумаси .

В Tork Ledervin понимали, что культура компании не может измениться за один день, поэтому главные усилия были сосредоточены на ткацком цехе. С февраля 2010 года все работники – от менеджеров и бригадиров до персонала, который занимался ремонтом и техобслуживанием, – стали участниками серии семинаров, которые продолжались по 7–10 дней и были направлены на снижение числа дефектов, уменьшение времени переналадки и повышение эффективности использования ткацких станков. В ходе каждого семинара люди применяли один кайдзен -метод, чтобы улучшить существующий процесс. Во время одной из сессий, к примеру, рабочие сконструировали супермаркет, который повышал эффективность подачи нити.

Хотя за три месяца компания добилась неплохих результатов, лидеры, отвечавшие за кайдзен в Ledervin (их называли «чемпионами» по кайдзен ), понимали, что компании необходима культура непрерывного совершенствования, которая не ограничивается семинарами. Кайдзен помогает поддерживать установленные стандарты и правильно реагировать на отклонения, лишь став частью повседневной работы.

Работая с Kaizen Institute, управляющий директор Tork Ledervin Иринэу Бергамо, разработал модель, которая могла бы решить несколько ключевых задач. Эти задачи были таковы:

• Совершенствовать управление на отдельных участках, создавая визуальные системы для отображения основных показателей результативности и оповещения рабочих групп.

• Разработать эффективный способ сообщать об отклонениях, анализировать причины и применять корректирующие меры.

• Обеспечить соблюдение действующих стандартов и их обновление.

• Установить несколько уровней лидерства в команде гемба .

• Равномерно распределять задачи между работниками, уменьшая простои и перегрузки.

• Обучать всех работников кайдзен .

Для решения этих задач были приняты следующие меры:

• Установлена доска кайдзен , где ежедневно обновлялись показатели результативности и отображались проблемы, анализ их первопричин, планируемые действия и сроки выполнения работ, – все это обеспечивало визуальный менеджмент.

• Введены ежедневные кайдзен -совещания, где операторы и руководители совместно обсуждали проблемы и искали пути их решения.

• Был разработан контрольный листок лидера, который мастера и бригадиры применяли в повседневной работе; он обеспечивал соблюдение стандартов и достижение ожидаемых результатов.

• Была создана «доска камисибай », которая помогала определять очередность аудитов гемба для лидеров разного уровня.

• Ящик хейдзунка (ящик выравнивания) различных видов деятельности помогал распределять задания между работниками в конкретные моменты времени.

• Персонал снабдили инструкциями по применению инструментов кайдзен , чтобы люди лучше понимали методы и средства непрерывного совершенствования.

В мае 2010 года работники ткацкого цеха потратили 15 дней на доработку и корректировку перечисленных выше инструментов и методов, чтобы адаптировать их к нуждам Tork Ledervin. Были подготовлены соответствующие инструктивные материалы, а работники прошли обучение новым методам. Широко применялся такой важный инструмент, как «урок по одному вопросу». Такие уроки на 5–10 минут посвящены какому-то одному аспекту условий или методов работы.

Когда семинары закончились, в Ledervin организовали так называемый «День К». В присутствии вице-президентов состоялась официальная «церемония поворота ключа», которая ознаменовала окончательный переход компании к кайдзен . С этого момента завод брал на себя обязательство работать в соответствии с принципами бережливого производства.