Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Если устранить разногласия в штатном режиме не удается, может возникнуть два вида последствий. С одной стороны, это сдерживает творческий потенциал дизайнера и в критический момент может нанести ущерб успеху бренда на рынке. С другой стороны, невыполнимые идеи порождают проблемы с качеством, что приводит к росту числа возвратов, задержкам поставок, снижению оборота и росту затрат.

Руководство понимало, что для оптимизации творческого процесса разработки Rossimoda нужен новый образ мышления. Генеральный директор компании Фредерик Муноц уже имел опыт применения кайдзен и решил обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute в Италии.

Путешествие Rossimoda в кайдзен началось с обучения основам бережливого производства менеджеров, а затем мастеров и бригадиров. Основное внимание уделялось 5S, визуальному менеджменту и картам потоков создания ценности. Когда курс обучения завершился, была создана межфункциональная команда, в состав которой вошли представители всех фабрик Rossimoda.

Первым делом команда должна была наглядно представить существующий процесс с помощью карт потока создания ценности. Члены команды выполняли разные виды работ и по-разному смотрели на проблемы, поэтому было важно создать доверительную атмосферу, которая помогала бы людям услышать друг друга и располагала к откровенности. Чтобы создать такие условия, решено было действовать следующим образом:

Этап 1 . Вместе наблюдаем за процессом, не высказывая своего мнения.

Этап 2 . Выдвигаем нестандартные идеи. Избегаем стереотипов и правил, творческое мышление приветствуется.

Этап 3 . Выбираем лучшую из осуществимых идей и составляем черновой план внедрения.

Этап 4 . Создаем новые рабочие стандарты.

Сначала команда составила карту создания прототипа, обнаружив массу лишних сложностей в существующем процессе (рис. 13). К примеру, когда членам команды понадобилось побывать в отделе планирования ассортимента, конструкторском бюро и у закройщиков, им пришлось несколько раз подняться по лестнице, потому что все помещения находились на разных этажах. Это порождало массу затруднений, поскольку порядок передачи изделия из одного подразделения в другое был непредсказуем и прототип часто несколько раз перемещался туда-сюда при поиске ответов на вопросы и решении проблем.

Хаотический процесс мешал соблюдению сроков: от обувщиков требовалось создать прототип для дизайнера за семь дней. Кроме того, было чрезвычайно сложно определить статус заказа по запросу клиента.

Аналогичные проблемы с небольшими отличиями были обнаружены и при составлении карт процесса разработки технологии. После утверждения прототипа компания брала на себя обязательства перед множеством заинтересованных лиц из внешнего мира, и все они начинали оказывать на нее давление. Менеджеры по продукту с трудом получали ответы на свои вопросы, а работники в гемба тратили массу сил и времени на решение производственных проблем.

Стало ясно, что процесс, который казался линейным, не является таковым. Предсказать, каким образом конкретный прототип или эталонный образец обретет окончательный облик, было невозможно. Команда пришла к выводу, что вместо упорядоченной последовательности операций процесс напоминает блуждание в потемках: продукт перемещается взад-вперед, а поиск компромиссов и устранение проблем осуществляются методом проб и ошибок (рис. 14).

При составлении карт потоков создания ценности стало понятно, что «блуждание в потемках» – это нормально и такое положение дел не исправить. Команда должна была найти способ оптимизировать этот процесс.

Необходимо было улучшить взаимодействие людей при появлении проблем. К примеру, проблема с каблуками могла вызывать трудности при сборке и, чтобы сократить число передач проблемы из одной функциональной группы в другую, нужно было усовершенствовать обмен информацией.

Обсуждение этого вопроса привело к смене парадигмы. Команда пришла к выводу, что все, кто отвечает за разработку продукта, должны работать в одном помещении, «дыша одним воздухом». Для создания прототипов нужно было сформировать группу из колодочников, закройщиков, сборщиков и специалистов по финишной обработке. Работа в команде помогала людям сохранить творческий дух.

Чтобы воплотить эту идею в жизнь, для группы разработки из десяти человек нашли самое просторное помещение – раньше в нем хранилась выделанная кожа – и обустроили его для создания прототипов. Здесь поставили столы, оборудовали рабочие места и установили необходимое оборудование. Используя метод 5S и визуальный менеджмент, люди создали рабочую среду, которая обеспечивала поток в процессе разработки.

В центре помещения было выделено место, где можно было заглянуть в чертежи и увидеть инструменты визуального менеджмента. Хотя поначалу соседство САПР и прошивных машин породило ряд проблем, они были быстро решены.

На первом совещании, которое провел управляющий директор, люди в деловых костюмах и рабочие в спецовках впервые сидели рядом. Новый порядок вещей был в диковинку для всех, и многие относились к происходящему с долей скепсиса. Людям не верилось, что столь странные начинания принесут плоды. Однако, понимая, что такой подход снимет часть проблем и сократит беготню, члены команды сосредоточились на основной задаче (рис. 15).

Были установлены два важнейших правила взаимодействия:

• Излагая проблему, покажи, о чем идет речь, – на модели или на пальцах.

• Не говори «невозможно», попробуй решить проблему, изготовив другой прототип.

Как только команды освоились в новых условиях, появились первые результаты. Теперь, когда представители всех функциональных групп работали бок о бок, все проблемы решались без проволочек и, если ошибка была допущена, к примеру, при обработке кромки, дефектное изделие не передавалось на следующую операцию. Общение между специалистами наладилось, и теперь менеджеры по продукту быстро узнавали, какие варианты возможны, и сообщали об этом дизайнеру. Вскоре менеджеры по продукту перестали говорить дизайнерам, что те или иные идеи невыполнимы. Вместо этого они давали полезные советы, помогая воплотить задуманное в жизнь.