Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Эта модель включает две составляющие:

• Первая – коммуникация сверху вниз, которая ставит перед каждым работником конкретные задачи на день, позволяя оценить результаты его труда.

• Вторая – цепочка помощи, которая начинается с ближайшего звена управления и включает более высокие уровни, если нужны ресурсы посерьезнее.

Так появилась новая концепция лидерства – «лидерство как служение». Она подразумевает, что задача лидера – помогать операторам, поскольку именно они добавляют продукту ценность.

Первым звеном в этой цепочке стали совещания-пятиминутки в начале смены. Главная задача состояла в том, чтобы предотвратить сбои и дефекты на производственных линиях, в ремонтных мастерских и в офисах, где проблемы порой были так сложны, что разрешить их силами рядовых работников было невозможно.

В таких условиях непрерывное совершенствование не могло оставаться делом горстки людей, которые изредка проводили семинары и улучшали ситуацию на отдельных участках. Благодаря модели оперативного управления непрерывное совершенствование осуществлялось изо дня в день на каждом рабочем месте.

За пять лет компания приобрела такие знания и опыт, о которых не могла и мечтать вначале.

Можно с уверенностью сказать, что большинству организаций, которые не сумели внедрить непрерывное совершенствование, не хватило терпения. Руководители компании поняли это во время поездки в Японию, где люди привыкли терпеливо ждать посевной и уборки урожая. Испанцам не хватает выдержки, им хочется пожинать плоды на следующий день. И если они не появляются, люди считают, что семена никуда не годятся. Эта особенность культуры очень мешает делу. Здесь привыкли считать, что правильный процесс незамедлительно даст ожидаемый результат.

Компания начала осваивать новый подход в стране, где бизнес процветал. Но вскоре разразился кризис, который изменил условия игры. И все же исходная ситуация позволила развернуть проект, нацеленный не на немедленный результат, а на вовлечение в процесс всех работников компании.

Руководство решило, что будет не просто взвешивать оптимальные варианты, предложенные самыми активными сотрудниками, но и учитывать мнение всех, кто работает в компании. Было понятно: чтобы опередить конкурентов, люди должны не просто прилагать усилия, но и иметь желание трудиться во благо компании.

Добиться улучшений, навести порядок, используя принципы 5S, или внедрить систему, которая решает проблемы качества на производственной линии или на отдельном участке, достаточно просто. Можно без особого труда освоить быструю переналадку и повысить общую эффективность оборудования. Гораздо сложнее закрепить эти достижения. Придать им устойчивый характер чрезвычайно важно, и поэтому инициатива преобразований должна исходить снизу, а не сверху, как предполагает традиционный подход к управлению.

Поднимаясь выше, мы должны становиться скромнее и всегда отстаивать принцип: «Ты предан идее, если выдвинул ее сам». Только так можно превратить непрерывное совершенствование в долговременный процесс.

Многие люди считают, что кайдзен применяется только на производстве. Когда я упоминаю бережливое производство в беседах с теми, кто не знаком с этим понятием, многие говорят: «Ах да, это метод, который применяют в цехах». Однако бережливое производство – это комплексная система управления. В Toyota бережливое производство распространяется на все бизнес-процессы, включая планирование и разработку новых продуктов.

Toyota использует метод планирования, который называется подготовка производства . Тихиро Накао, ученик Тайити Óно, познакомил с ним западные компании. Он назвал его 3P, или процесс подготовки производства . 3P упорядочивает действия групп, которые занимаются реализацией сложного проекта. С помощью 3P Toyota сократила время разработки новых моделей с пяти до двух лет. Этот метод помогает ей реагировать на изменение конъюнктуры рынка гораздо быстрее автопроизводителей Северной Америки.

Метод 3P отличается от бережливого производства, поскольку предполагает работу с потоком идей, а не с потоком материалов, и все же эти подходы имеют много общего. Если гемба – это заводской цех, принципы бережливого производства требуют, чтобы операторы, выполняющие взаимосвязанные операции, работали бок о бок – таким образом каждый видит свой вклад в поток создания ценности. Если гемба – это чертежная доска или стол плановика, 3P требует разместить людей таким образом, чтобы они могли свободно обмениваться идеями и развиваться, учась друг у друга.

Важная часть 3P – межфункциональные команды, которые выдвигают самые разные идеи – от простейших решений до радикальных преобразований. В таких командах поощряются нешаблонное мышление и новаторство. Решая конкретную проблему, члены команды быстро создают недорогие прототипы, из которых с помощью тестирования выбирается лучший.

Опыт Group Health, некоммерческой медицинской организации, расположенной в Сиэтле, штат Вашингтон, показывает, что в здравоохранении 3P может применяться столь же успешно, как и при разработке машин. Эта организация обслуживает 660 000 жителей штатов Вашингтон и Айдахо с помощью собственных клиник и клиник ассоциированной сети. Две стопроцентные дочерние структуры предлагают различные программы медицинского страхования мелким и крупным работодателям. Group Health – одна из немногих в США медицинских организаций, которыми управляют потребители, поэтому здесь оказание медицинских услуг ориентировано на пациента. При этом организация неукоснительно соблюдает принципы бережливого производства.

Group Health начала применять 3P в 2008 году, чтобы усовершенствовать процесс разработки программ страхования. Разработка продуктов здравоохранения требует сбалансированных решений, поскольку пациенты имеют разные потребности, рынок меняется, а структура затрат сложна. Все это превращает разработку страховых продуктов в стрельбу по движущейся мишени. Провайдеры медицинских услуг в США, подконтрольные властям штатов, после подписания закона о реформе здравоохранения (Affordable Care Act) все чаще подвергаются федеральным проверкам. Это означает, что ошибки недопустимы и программы страхования должны быть продуманы до мелочей.

«Мы любим говорить, что создать продукт Group Health труднее, чем выпустить новую модель автомобиля, – говорит Мелинда Хьюз, исполнительный директор Group Health по управлению продуктом. – В некоторых аспектах это более сложная работа».