Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Ранее рабочих группировали по специализации: каждый выполнял лишь ту операцию, которой был обучен. Маляр занимался покраской, а сварщик – сваркой. Перераспределение работ требовало, чтобы рабочие умели выполнять разные задачи. Используя такие инструменты, как стандартизированная работа и табло ямадзуми , команда отказалась от прежнего разделения труда, заменив ее моделью бережливого производства.

Чтобы внедрить такие изменения в гемба , нужно было разрушить стереотипы. Многие не верили, что можно производить больше, не нанимая новых работников. И все же мало-помалу сопротивление слабело, поскольку люди увидели, что задача решаема.

«Чтобы повысить производительность, нужно не увеличивать нагрузку, а улучшить условия труда, наведя порядок и наладив дисциплину», – говорит Жорж Пинту. Навести чистоту и порядок на рабочих местах помогла система 5S. Теперь рабочие знали, что у каждой вещи есть свое место, и не тратили время на поиск инструментов. Кроме того, была создана группа, которая отвечала за аудиты 5S, чтобы обеспечить устойчивый характер изменений.

Те же самые инструменты помогли реорганизовать подачу материалов на рабочие места, обеспечив стабильный поток работ. Устранению сбоев в потоке способствовала и система мидзусумаси . Изменение планировки рабочих мест позволяло подавать материалы, не мешая операторам.

Пришлось изменить и расположение оборудования: сборочные линии были сдвинуты, чтобы расширить проходы, а участок предварительной сборки перемещен на новое место. Новая планировка предусматривала систему супермаркетов. Раньше операторы сами перемещали и разгружали палеты, тратя на это свое время. Теперь палеты с деталями остаются на стеллажах склада, а мидзусумаси подвозит нужные комплектующие на рабочие места в небольших контейнерах.

При подаче деталей теперь учитывается скорость их потребления, промежуточный запас практически отсутствует. Детали и узлы продуктов массового производства местные поставщики подвозят прямо к сборочной линии. Пустые контейнеры со сборочной линии отвозят на склад, где для них отведен специальный стеллаж. Каждый день поставщик забирает контейнеры, заполняет их нужными деталями и возвращает в Caetano. Узлы и детали, которые производятся малыми сериями, поставщики доставляют на склад, где комплектующие сортируют, а затем подают на рабочие места. Запас рассчитан на неделю работы, и, если он иссякает, это сразу видят сотрудники склада.

В 2007 году руководители Caetano решили повторить успешный опыт и осуществить аналогичные преобразования на линии сборки автобусов Cobus. Эта модель используется для доставки пассажиров в аэропорты, и ее доля в соответствующем сегменте мирового рынка составляет 90 %. Эта работа дала прекрасные результаты: время выполнения заказа, к примеру, сократилось почти вдвое. В дальнейшем новая модель организации производства стала применяться и на остальных линиях.

Рост производительности достиг 40 %, и это было чрезвычайно важно для удовлетворения растущего спроса. Теперь Caetano Bus производила не 400, а 700 автобусов в год, и для этого ей не пришлось нанимать новых рабочих. Дополнительным плюсом стало то, что теперь инспекторам было не нужно проверять качество готовой продукции, поскольку с помощью методов бережливого производства дефекты выявлялись на ранних стадиях. Кроме того, уменьшился объем потерь, связанных с переделкой.

В 2007–2008 годах компания уменьшила число рабочих станций, чтобы сократить сроки поставки продукции потребителям. На линии чистовой обработки кузова, к примеру, число рабочих станций уменьшилось с восьми до четырех. При реализации этого проекта команда разработала новый подход к сборке, который получил название «клетка». Раньше сборщики устанавливали переднюю и заднюю боковые панели на шасси, которое служило опорой. Теперь они использовали передвижную раму, которая позволяла собрать кузов, сварить его, а потом опустить на шасси. Кайдзен -команда перестроила процесс работы таким образом, что теперь вместо трех этапов он включал всего один. При этом качество автобусов значительно улучшилось, потому что рама, служа шаблоном, помогала точнее подгонять детали (переднюю и заднюю часть и боковые панели кузова).

Чтобы внедрить этот подход, пришлось немного изменить технологию сборки. Например, задний бампер теперь приклеивали, а не приваривали. Это позволило избавиться от проблем, связанных со сваркой, и повысить качество. Более компактное размещение рабочих мест помогло освободить пространство, которое раньше использовалось для предварительной сборки.

В целом применение кайдзен принесло Caetano огромную пользу. По словам Жоржа Пинту, новый подход помог улучшить отношения с партнерами и устранить административные барьеры. Компания стала быстрее реагировать на запросы, транспортные издержки и расходы на упаковку снизились, производительность выросла на 35 %, а уменьшение числа рабочих станций с 12 до 5 позволило освободить место.

Хотя данный проект был организован, чтобы повысить производительность и сократить время выполнения заказа, он вылился во внутреннюю революцию, которая дала более серьезный результат: она изменила корпоративную культуру. Caetano – компания со сложившимися традициями, где многие трудились всю свою жизнь. Но хотя ее работники не привыкли к переменам, они приняли изменения производственных процессов и прониклись духом кайдзен .

Бережливое производство помогло Жоржу Пинту превратить руководителей компании в настоящих лидеров и выявить тех, кому эта задача была не по плечу. Мы уже не раз видели, что поддержка генерального директора имеет решающее значение. «Реализовать такой проект можно только при участии высшего руководства, – говорит Пинту. – В противном случае он умрет. По правде сказать, я не знаю, что было бы с Caetano Bus сегодня, если бы мы не реорганизовали компанию и не добились повышения производительности».

Наращивание мощностей и снижение запасов – приоритетные задачи для Unga Limited, одного из крупнейших мукомольных предприятий в Кении. С помощью серии комплексных кайдзен -проектов компания существенно улучшила оба показателя, не тратя деньги на новое оборудование, и сумела создать у людей позитивное и заинтересованное отношение к труду.

«Unga внедрила кайдзен в разных структурных подразделениях, производственных процессах и руководящих группах. Достижения этой организации в применении кайдзен не случайны и объясняются прежде всего умелым руководством», – говорит Винод Гровер, директор Kaizen Institute в Кении. Вместе с группой консультантов он помогал Unga осуществлять преобразования.