Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Сегодня инициатива снизу вышла на новый уровень. «Мы развернули программу, которая позволяет работникам выдвигать предложения по непрерывному совершенствованию, – рассказывает Хатчинсон, – и люди только начали предлагать, что можно сделать, занимаясь кайдзен . Раньше у нас не было ничего подобного, но как и всем, кто отправился в кайдзен -путешествие, нам предстоит еще очень долгий путь».

Кайдзен -путешествие стало для Unga реальностью. «Каждый год мы ищем новую идею, новую инициативу, проект, который поможет увлечь людей, – говорит Хатчинсон. – После того как вы получили первые результаты, начинается самая тяжелая работа. Но возможности никуда не делись – их по-прежнему полным-полно».

Неоднократно оказывалось, что рядовые сотрудники уже знают, как сделать компанию лучше. В этом случае высшее руководство должно обеспечить людей инструментами и поддержать их при реализации идей. Когда эти шаги осуществляются должным образом, они стимулируют инновации и крупные преобразования.

Такова была ситуация в Medlog, португальской компании, которая оказывает услуги по логистике и маркетингу в фармацевтической промышленности. Она была основана в 1975 году, когда группа владельцев аптек создала кооператив Cooprofar. Сегодня ему принадлежит более 1250 аптек.

Путешествие Medlog в кайдзен началось, когда руководители компании поняли, что им нужен структурированный процесс для внедрения предложений по усовершенствованию, поступающих от сотрудников. Один сотрудник, к примеру, в свободное время придумал фартук с удобными карманами, который упрощал повседневную работу. У многих сотрудников были полезные идеи, но компании не хватало системы для их воплощения в жизнь.

«У людей были идеи и желание работать, но подход, который помог бы связать их предложения воедино, отсутствовал, – говорит Ракел Миранда, административный консультант. – При поддержке Kaizen Institute мы создали структурированный процесс, решающий эту задачу. Это повысило мотивацию людей и укрепило культуру компании. Люди горели желанием поделиться своими идеями и воплотить их в жизнь».

Чтобы создать кайдзен -ориентированную компанию, складским служащим – в первую очередь тем, кто работал в гемба , – пришлось взять на вооружение философию непрерывного совершенствования. Medlog, которой принадлежало пять складов, организовала первые кайдзен -семинары в муниципалитетах Гондомар и Гуарда на севере страны. Позднее к проекту подключился и персонал в других городах.

Цель семинаров состояла в том, чтобы изменить планировку складов с помощью 5S и визуального менеджмента. Карты были вывешены на всеобщее обозрение, показатели эффективности определены, необходимые действия запланированы и приняты. Кайдзен -команды начали разрабатывать рабочие стандарты, чтобы любые усовершенствования, улучшающие результаты, становились общим достоянием и превращались в норму. Все эти изменения постепенно создавали рабочую среду, которую можно было совершенствовать изо дня в день.

Кайдзен стал частью повседневной работы. Теперь все сотрудники участвовали в ежедневных собраниях-летучках, где обсуждались проблемы и решения. Эти собрания стали одним из важнейших факторов мотивации рабочих групп. «Самое трудное – не принять меры, а придать изменениям устойчивый характер, – говорит Миранда. – Для этого необходимо вовлечь в работу всех».

На утренних летучках работники анализировали показатели эффективности, распределение нагрузки и порядок на складе, что, в свою очередь, помогало им оценить важность 5S. Кроме того, были введены ежедневные мини-аудиты. Они давали людям почувствовать, что руководство интересуется результативностью принятых мер, и стимулировали стремление к непрерывному совершенствованию.

Еще не зная про кайдзен , работники компании уже успели предложить ряд усовершенствований, но все они были слишком заняты, чтобы заняться внедрением своих предложений. Как только менеджмент стал поддерживать их начинания и выделил им время на эту работу, люди смогли совместно заняться проработкой своих решений.

На складе Гондомара процесс начался с формирования междисциплинарной группы из 36 человек, представляющих четыре подразделения, и команды консультантов из Kaizen Institute. На первых семинарах участники познакомились с инструментами, необходимыми для осуществления усовершенствований. Все учебные занятия были посвящены логистике и анализу практических примеров, которые иллюстрировали эффективные способы устранения потерь и добавления ценности. Такой подход помогал людям понять, как применять полученные знания на практике.

После этого склад был разбит на несколько рабочих зон, и служащие начали наводить порядок, используя принципы 5S. «Люди так рьяно взялись за работу, что наряду с инициативой 5S мы начали внедрять предложенные усовершенствования, – рассказывает Миранда. – Все жаждали внести свой вклад в общее дело, и в конце концов мы взяли на вооружение несколько идей». Многие из них были очень просты. Например, было предложено превратить стойку для считывателей штрихкодов в тележку, поставив ее на колеса, или изменить процедуры отбора товаров. И хотя по отдельности эти улучшения были незначительными, в совокупности они давали заметный эффект.

Теперь на рабочих местах царили чистота и порядок, и члены команды начали получать удовольствие от результатов своего труда. Рабочая среда стала более комфортной, и люди меньше уставали, выполняя свои обязанности. «Теперь компания с теми же людьми способна на большее», – считает Миранда. Изменения оказались весьма своевременными, поскольку объемы работ Medlog непрерывно росли.

Реорганизация и переосмысление процессов заметно повысили производительность складов Medlog – на разных участках она выросла на 7–25 %. (Максимальные показатели были зафиксированы, в частности, в зоне ручного отбора товаров.) Компания получила дополнительные 41,5 человеко-часа в день, что эквивалентно трудозатратам пяти человек или сумме 60 000 в год.

В зоне комплектования грузов общая производительность труда выросла примерно на 25 %, а новая планировка позволила избавиться от ленточных транспортеров длиной в несколько десятков метров. В результате потребление электроэнергии снизилось на 25 %. Ожидается, что отдел техобслуживания сумеет снизить среднюю продолжительность простоев из-за поломок и неисправностей с часа до 30 минут.

Кроме того, число счетов на оплату, содержащих жалобы, уменьшилось с 1,3 до 0,8 %.