Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Хотя приведенный пример кажется тривиальным, смена адресов клиентов в крупных организациях может оказаться весьма сложной и подверженной ошибкам процедурой. Часто это связано с большим числом и разнообразием старых систем приложений в организациях. Нам приходилось сталкиваться с организациями, где было более тридцати старых систем приложений, причем продукты клиентов находились сразу в нескольких из них. С точки зрения клиента после его сообщения организация должна внести изменения во все свои операции с ним (продукты). Такое «простое» событие смены адреса может привести к существенному времени обработки, осложнениям и ошибкам, вызывая негодование клиентов.

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа понимания:

• модели действующих процессов;

• матрица способностей персонала;

• потребности в знаниях и информации.

С этапа инноваций:

• перечень согласованных задач процессов;

• модели и документация новых процессов;

• информация планирования ресурсов персонала;

• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;

• анализ разрывов процессов;

• план проекта (подробный) для этапа разработки;

• обновленный план общения/обмена информацией;

• матрица способностей персонала для новых процессов;

• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.

С этапа разработки:

• общий обзор решения;

• подробные требования бизнеса.

Прочие входные данные:

• политика и руководящие указания в сфере человеческих ресурсов;

• действующие должностные инструкции и роли.

Конкретные результаты на выходе:

• документация стратегии в области работы с персоналом;

• новые ролевые инструкции;

• формирование мер для ролей (задачи);

• показатели эффективности работы;

• анализ разрывов ключевых способностей персонала;

• перестроенная структура организация;

• уточненная кадровая политика;

• документация обучения;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности);

• распространение результатов.

Возможные шлюзы:

• негибкая кадровая политика (в области человеческих ресурсов);

• негибкость совета трудового коллектива или профсоюза;

• анализ заинтересованных лиц и сторон;

• понимание масштаба перемен;

• потенциал организации осуществлять перемены;

• принятие организацией BPM.

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа реализации.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа стартовой площадки:

• исходная стратегия реализации.

С этапа понимания:

• потребности в знаниях и информации.

С этапа инноваций:

• перечень согласованных задач процессов;

• модели и документация новых процессов;

• информация планирования ресурсов персонала;

• анализ разрывов процессов;

• матрица способностей персонала для новых процессов;

• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.

С этапа работы с персоналом:

• документация стратегии в области персонала;

• новые ролевые инструкции;

• формирование мер для ролей (задачи);

• показатели эффективности работы;

• анализ разрывов ключевых способностей персонала;

• перестроенная структура организация;

• уточненная кадровая политика;

• документация обучения;

• подробности определенных выгод.

С этапа разработки:

• общий обзор решения;

• подробные требования бизнеса;

• скрипты и результаты тестирования ПО;

• скрипты и результаты интегрированного тестирования;

• подробности определенных выгод.

Прочие данные на входе:

• политика в области человеческих ресурсов – помощь для обучения.

Конкретные результаты на выходе:

• подготовленный и мотивированный персонал;

• планы развертывания, отхода и на случай непредвиденных обстоятельств;

• программы маркетинга;

• стратегия реализация;

• тесты пользовательской приемки бизнеса (UAT);

• выполненные тесты UAT и достигнутые результаты, улучшенные процессы или новые процессы, работающие удовлетворительно, согласно требованиям и нуждам заинтересованных сторон;

• реализованное решение;

• окончательные подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности);

• доведение до соответствующих заинтересованных сторон.

Возможные шлюзы

• не проходят тесты UAT;

• не срабатывают планы развертывания, отхода (возврата в предыдущее состояние);

• обучение не получается или проводится слишком рано;

• анализ заинтересованных лиц и сторон;

• понимание масштаба перемен;

• потенциал организации осуществлять перемены;

• принятие организацией BPM;

• техническое обследование.

Данное дополнение содержит описание специфических для BPM аспектов обучения и профессиональной подготовки. Поскольку обучению посвящено множество трудов, и оно сильно зависит от целей, аудитории и обстановки, мы не даем полного перечня мероприятий по организации обучения, а ограничимся лишь особыми аспектами обучения BPM.

Определите ясные цели и итоги обучения. Нам случалось наблюдать ситуации, когда двухдневный курс обучения инструменту моделирования использовался как способ ознакомить менеджеров проекта с возможностями инструмента (что можно сделать за полдня). Нет нужды повторять, что менеджеры проектов сильно заскучали и были весьма раздосадованы, когда поняли это.

Сформируйте аудитории: есть ли смысл разбивать людей на группы согласно предыдущему опыту, по опыту работы с BPM/инструментами BPM, профессиональным навыкам, стажу и т. п.?

Заблаговременно доведите до аудитории цели и ожидаемые итоги. Предоставьте людям возможность задавать вопросы и давайте обратную связь. Мы были свидетелями случаев, когда утром людям говорили прийти на обучениe после обеда, ничего не рассказывая о причинах .

Начинайте каждый урок с выяснения ожиданий обучаемых. Напишите их на доске, чтобы все их видели во время обучения. В начале каждого нового урока узнавайте о продвижении.