Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

RACI/RASCI – это сокращение:

• R = Обязанность – лицо – «хозяин» вопроса или деятельности;

• A = тот, кому лицо «R» Подотчетно – тот, кто должен утвердить (принять) работу, чтобы она формально считалась сделанной;

• S = Поддержка/Обеспечение – может выделять ресурсы или предоставлять необходимую информацию при выполнении процесса или осуществлении деятельности;

• C = с кем нужно Советоваться – тот, кто владеет информацией и/или возможностями, необходимыми для выполнения процесса или осуществления деятельности;

• I = кто должен быть Информирован – тот, кого нужно поставить в известность о результатах процесса или деятельности, но с кем не нужно советоваться во время исполнения.

Эти ключевые составляющие (в виде сокращений) можно изобразить на схеме конкретной обобщенной роли. В табл. 18.1 приводится пример взаимодействия пяти ролей с обобщенной ролью.

Последовательность заполнения этой таблицы такова:

1. Выделить все типы деятельности, определенные на шаге 3, и нанести их на вертикальную ось.

2. Выделить все вероятные роли в будущем, нанести их на горизонтальной оси и заполнить ячейки таблицы буквами R, A, S, C, I для каждого типа деятельности.

3. Разобраться с разрывами и наложениями. Могут быть ситуации, при которых для какой-либо деятельности нет ни одного «R», есть несколько «R», либо нет «A». Общее правило таково: каждая деятельность должна иметь только одно «R» и, по крайней мере, одно «A» . Здесь требуется разрешение конфликта или правил заполнения.

При рассмотрении обобщенных ролей у руководства организации появляется редкая возможность не только наделить персонал полномочиями и сделать его работу более интересной, но и вознаграждать сотрудников более замысловато (и не только финансово), а также открыть горизонты для повышения по служебной лестнице. Чем в большей степени это учтено, тем легче будет убедить людей принять перемены и, следовательно, реализовать их.

Большинство ролевых инструкций должны включать уровень полномочий, политику и процедуры, распределение обязанностей и соображения окружающей обстановки. Однако связанная с процессами ролевая инструкция должна также содержать показатели производительности для каждой части сквозного процесса или подпроцесса, что и приводит нас к шагу 5.

При работе с процессами часто цитируется фраза: «Что измеришь, то и получишь». Без измерения нет управления, но если измерять хотя бы критические участки процесса и использовать эту информацию разумно, то результаты не заставят себя долго ждать.

Управление производительностью охватывает как эффективность отдельных процессов, так и производительность людей. В данной главе рассматриваются только аспекты, связанные с людьми, а эффективности самих процессов посвящена глава этапа устойчивого функционирования.

Луис Герстнер (Louis Gerstner, {19}) сказал, что «поскольку делается не то, что вы предполагаете, а то, что вы проверяете, нужно найти способ измерения результатов».

Перед тем как начать управление производительностью сотрудников и ее замеры, нужно иметь четкое представление о человеческом потенциале бизнес-подразделения или организации. Подразделение переукомплектовано, недоукомлектовано, или же число сотрудников как раз на нужном уровне? Смысл работы с моделями распределения персонала в этом контексте – обеспечить реалистичность нормативов производительности, установленных руководством, и не превышать уровня, на который способен имеющийся штат работников. Распределение персонала осуществляется на этапе инноваций, и на его итоги нужно ориентироваться.

Создание системы управления производительностью и системы мер эффективности по всей организации – критически важный шаг. Если его выполнить неверно, BPM не будет столь эффективно, как могло бы быть. В литературе о BPM утверждается, что показатели производительности всех сотрудников (исполнительного руководства, руководителей высокого ранга, менеджеров и исполнителей процессов) должны быть увязаны со стратегией организации, целевыми показателями и задачами процессов. Если такие связи непрочны, то итоги и производительность становятся разрозненными. На практике мы обнаружили, что только примерно на первых трех уровнях руководства должна быть прямая завязка основных показателей производительности на стратегию организации (таблицы сбалансированных показателей). Распространение таких таблиц на всю организацию каскадом не срабатывает. Работникам на нижних уровнях организации нужны простые нормативы, например количество изделий, произведенных за день. Конечно, подобные показатели можно сформировать так, чтобы они способствовали стратегии и целям организации.

На рис. 18.4 показано, что измерение производительности не может дожидаться этого этапа, его нужно начинать с самого начала проекта и рассматривать на каждом этапе следующим образом:

• этапы стратегии организации и архитектуры процессов – получите четкое представление требуемых заинтересованными сторонами итоговых результатов и их целей. Этим целям и результатам должна отвечать и содействовать текущая производительность людей и процессов. Если стратегия организации увязана с показателями производительности отдельного лица, премиями за превышение нормативов и возможностью получить повышение по службе, то формируется мощная синергия отношений. Этого позволяет добиться подход с помощью таблиц сбалансированных показателей;

• этап понимания – получите четкое представление о действующих показателях производительности: насколько они удачны, какие уроки можно извлечь из их применения;

• этап инноваций – завершено планирование структуры штата, что способствует формированию будущих показателей или нормативов производительности; нормативы формируются по ходу постановки целевых показателей (задач) процессов;

• этап работы с персоналом – вся собранная информация сводится вместе, чтобы увязать ее с нормативами производительности для отдельных работников, групп и руководящего состава;

• этап устойчивого функционирования – система управления производительностью становится частью повседневной работы, т. е. того, «чем мы все тут занимаемся». Она устойчиво поддерживается через постоянную обратную связь и совершенствование.