Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• отладка подхода с учетом извлеченных уроков;

• постоянный анализ применимости установленных мер производительности в процессе изменения и движения бизнеса, что ведет к изменениям способов измерений.

Когда организации начинают измерять эффективность процессов, часто возникает вопрос их сравнительной оценки между подразделениями внутри организации или с конкурентами. Выбор точки отсчета позволяет проводить такие сравнения. Перед сравнением численных показателей с другими организациями важно понять все используемые допущения и определения, чтобы иметь уверенность в сопоставимости чисел. Слишком часто организации сравнивают числа, не имея представления о разнице в сфере, сложности или культуре.

Установление точки отсчета может быть увязано со временем производственного цикла, обработки, затратами, качеством, удовлетворенностью клиентов и рентабельностью. Точка отсчета может также устанавливаться на различных уровнях, например уровне продукта, процесса, бизнес-подразделения и организации.

Выше уже подчеркивалось, что BPM – это управление бизнес-процессами, оно включает две составляющие: сами процессы и управление ими {40}. Чтобы руководство организации могло управлять соответствующими бизнес-процессами:

1. Должна быть определена одна (или более) мера эффективности функционирования. Такие меры содержат критерии эффективности, по которым будут оцениваться процессы, и включают количественные (например, финансовый показатель) и качественные меры (например, удовлетворенность клиентов).

2. У руководства должна быть модель опорных сквозных процессов, которые дают возможность менеджерам понять эффекты действий, выбранных руководством. Частично это будет документировано (например, модели процессов), частично – неписано (например, уроки, извлеченные из предшествующих проектов или усилия по выполнению измерений). Следует внимательно следить, чтобы выбираемые меры функционирования поощряли поведение, которое руководство хочет сформировать или воспитать.

3. У руководства должно быть достаточно информации о состоянии процессов; это относится не только к результатам на выходе, но и к таким характеристикам процессов, как ошибки, основные проблемы, незаконченная и переделанная работа.

4. У руководства должно быть достаточно мер контроля, чтобы справиться со связанным уровнем неопределенности и изменений. Имеющиеся меры воздействия должны быть достаточными, чтобы справиться с ожидаемой переменчивостью обстоятельств.

5. У руководства должно быть достаточно информации о возможностях обработки, чтобы принимать информацию и проверять ее (например, обнаруживать «шум» и несоответствия в данных). Чтобы разобраться в данных и принять необходимые меры, требуется наличие способностей и времени.

6. Если достижение итоговых результатов представляется трудным или невозможным, руководство должно обратиться к более высокому уровню управления и обсудить, как поступить в сложившейся ситуации.

В организации также должны понимать, что разные уровни руководства будут по-разному подходить к управлению процессами:

• на стратегическом уровне изменения и неопределенность более высоки, но и в распоряжении менеджеров есть больше управляемых переменных: усовершенствования процессов, реинжиниринг процессов, сотрудничество, переход к другой бизнес-модели или даже аутсорсинг. На операционном уровне изменений и неопределенности меньше, но и управляемых переменных меньше; например, больше или меньше ресурсов и возможность эскалировать проблему на более высокий уровень управления;

• у менеджеров, отвечающих за стратегию организации, обзор шире, но их взгляд более подвержен флуктуациям, чем у операционного руководства;

• нормативы для руководства низшего уровня устанавливаются руководством более высокого уровня.

Определив показатели, важно создать обратную связь, чтобы обеспечить постоянное совершенствование процессов. Деминг предложил свой механизм: подход «план-действие-сверка-реакция» (Plan-Do-Check-Act) {78}, показанный на рис. 22.3.

Руководство не только получает информацию из самой обработки, но и до (связь вперед), и после выполнения обработки (обратная связь).

При прямой связи (рис. 22.4) до начала цикла выполнения процессов должны иметься соответствующие рычаги воздействия и факторы, дающие руководству возможность предвидеть влияние процессов и обеспечить принятие надлежащих мер (например, если объем работ выше прогнозированного, должна быть возможность привлечь больше людей «на места» для выполнения процесса). Важно понимать и предвидеть влияние, которое прямая связь может оказывать на способность организации достигать своих целевых показателей: например, ввод нового продукта может вызвать увеличение числа вызовов колл-центра, а это может отразиться на способности колл-центра достигать целевых показателей, установленных для времени ответа.

В случае обратной связи (рис. 22.5) фактические конечные результаты процесса измерений можно сравнить с нормативами или целевыми показателями процесса (например, термостат, регулирующий нагревание или охлаждение по разнице между фактической и желаемой температурой). Важно понимать, как нужно «подстроить» процесс, чтобы при его следующем исполнении он был лучше настроен на достижение нормативов или показателей обработки. Это может потребовать корректировки самого процесса или предоставленных ресурсов (например, выделить больше людей или отправлять транзакции на обработку более или менее квалифицированным сотрудникам).

Преимущество петли прямой связи в том, что она предвидит новые ситуации. Недостаток же в том, что трудно получить всю необходимую информацию, а затем определить влияние на процессы.

Преимущество петли обратной связи в том, что она позволяет точно измерить степень достижения процессом нормативов или показателей. Недостаток же в том, что она дает информацию после завершения процесса, и может оказаться слишком поздно достигать нормативов или показателей.

Ясно, что лучше сочетать обе формы «кольцевания» информации, чтобы обеспечить предвидение, мониторинг, управление и коррекцию. Но чрезвычайно важно, чтобы информация по обратной связи позволяла руководству увидеть не только проблемы, связанные с процессами, но и меры, которые позволят вести мониторинг обратной связи. Это позволит лучше понять, как на процессы влияют изменения обстоятельств и/или соответствующих действия руководства.