Джозеф Маккормак - Короче: меньше слов – больше смысла

Подход генерала застиг журналистов врасплох. Они не понимали, как к этому относиться. Но Колдуэлл оказался добросовестным докладчиком и заставил их поверить, что они не потратят время зря. Он осознавал: собрание для них – просто средство сбора информации, так же как для него – способ сообщить им нужные сведения. Колдуэлл готовился к брифингу в течение всей недели. Он составил нарративную карту, чтобы попытаться ограничить регламент журналистов до 30–45 минут. Он мог зайти в комнату, поздороваться и сказать: «У меня есть десять минут, чтобы рассказать вам новости, а в течение следующих пятнадцати минут я готов ответить на ваши вопросы».

Журналисты уходили с этой встречи, имея четкое понимание о том, что рассказывал им Колдуэлл. Отказавшись от типичной для армии манеры выступать со слайдами, графиками и картинками, генерал задался целью превратить брифинг в беседу . Новый подход гарантировал, что все в зале будут чувствовать себя комфортно и получат ответы на все вопросы. Генерал Колдуэлл известен как любитель делать пометки. Он часто записывал тему и фамилии людей во время беседы с корреспондентами. И если в течение недели происходило что-то новое, он звонил журналисту, чтобы сообщить об этом.

Благодаря генералу официальный тон брифингов о ситуации в Ираке сменился на открытый и доступный диалог. Колдуэлл выбрал абсолютно другую обстановку и манеру общения. Его смелый подход помог изменить «правила игры».

Военным совещаниям не свойственны четкость, последовательность и убедительность. Они далеки от этого. Часто здесь можно столкнуться с утомительными презентациями в PowerPoint с бесконечными списками и схемами, фотографиями низкого качества и неформатированными диаграммами.

Джордан, молодой офицер командования по проведению специальных операций США, пытался изменить стандартный подход. И ему это удалось. Он и его коллеги несколько месяцев трудились над рабочей концепцией, которую можно было бы представить на рассмотрение генералу. «Как только он одобрит, мы сможем ее применять, – сказал он. – Это решающий момент. Мы все, примерно двадцать пять человек, усердно работали над этим планом несколько месяцев».

Время, потраченное на разработку, проверку и пересмотр документа, тянулось долго. Презентация раздулась до 30–40 слайдов, поскольку они направляли ее в различные ведомства министерства обороны. «Когда ты отправляешь ее целому ряду руководителей и там ее тщательно изучают, каждая мелочь имеет значение». По словам Джордана, именно поэтому они хотели, чтобы все слайды были совершенны.

У них было 30 минут на информирование руководства, поэтому пришлось сократить количество слайдов. «Мы хотели сделать презентацию короткой, на восемь-десять слайдов», – вспоминает Джордан. Учитывая объем усилий, все возлагали огромную надежду на результат. Однако брифинг обернулся неожиданностью. На нем присутствовало более десятка человек: разведчики, сотрудники опергрупп и офицеры штаба, а также командир подразделения и бойцы из его отряда. Джордан был главным докладчиком. «Слишком много звезд», – объяснял он. Очевидно, что ставки были высоки.

Примерно за 10 минут до начала совещания один из генералов решил дать Джордану совет. «Все, что нужно командующему, – это убедиться в том, что ты сам понимаешь, о чем говоришь. Поэтому не беспокойся из-за слайдов, просто объясни свой план», – предупредил он. Вот он, момент истины: нужно ли ему выступать с презентацией, как это планировалось, или достаточно провести беседу?

«Я решил воспользоваться его советом, – говорит Джордан, – и почувствовал: слайды – это моя страховка. Если мне станет трудно выступать, я всегда смогу вернуться к презентации». Хотя Джордан не был уверен, что нужно отказаться от презентации (особенно в связи с присутствием в зале командующего), он понимал, что получил дельный совет. Поскольку «этот офицер знает, о чем говорит. Он знает генерала намного лучше меня». Он решил последовать рекомендации.

Все заходили в зал, садились, изучали бумажные копии и ждали главного гостя. Он задерживался, поэтому появилась необходимость закончить совещание в более сжатые сроки, чем предполагалось. Прибывший генерал извинился за опоздание и попросил каждого представиться, а затем Джордану дали знак начинать.

«В тот момент я почувствовал: пан или пропал. Я потратил месяцы на подготовку, знал свой план, поэтому по существу назвал всё, что мы хотели сделать в разумные сроки. Только один раз я использовал картинку. Я сидел очень близко к генералу, разговаривал с ним и видел, что он был очень увлечен. Было такое ощущение, что мы просто беседуем. В процессе разговора он задавал вопросы, затем обратился к остальным офицерам, чтобы узнать их мнение. А затем он спросил меня, как я считаю, хорошая ли это идея. Конечно, я сказал да, и все засмеялись. Он ответил “Утверждаю”».

Когда вы хорошо подготовлены и у вас есть четкий план, который вы готовы представить, помните: люди предпочитают беседу на равных и ценят вашу краткость. Сейчас Джордан убежден, что использование PowerPoint было бы ошибкой. Он говорит: «Генерал как раз возвращался с собрания. В тот день он посетил не менее десяти или двенадцати заседаний, где получил огромный объем информации. Если бы я пытался говорить с ним, а он был бы вынужден прочесть весь текст и разобрать все рисунки на слайде, это совещание стало бы тяжким бременем. Вполне вероятно, он сказал примерно следующее: “Отлично. Свое мнение я сообщу позже, мне нужно обсудить это с коллегами”. Я не думаю, что мы приняли бы решение на месте».

Впоследствии многие, включая и командира подразделения, подчеркивали уровень взаимопонимания, которого Джордан достиг в разговоре с генералом. Кто-то даже заметил, что «тот обращался с ним как с сыном». Сам Джордан, вспоминая свое смелое решение, утверждает: «В большинстве случаев слайды мало помогают в процессе принятия решения, но отлично подходят для отчетов штаба или подчиненных командиров. Но для настоящих совещаний слайды большой ценности не представляют».

Коротко говоря,проводите краткие совещания, устанавливая жесткий регламент и назначая координаторов, которые будут возвращать вас к обсуждаемой теме.

• Проводятся ли в вашей организации регулярные совещания, в ходе которых можно обменяться мнениями за круглым столом или послушать выступления стоя? Попробуйте хотя бы раз, и вы заметите изменения.

• Спросите себя, перед тем как начать совещание: кто, что, когда, где, зачем и как? Как только вы ответите на эти вопросы, вы будете уверены, что действуете целенаправленно.

• Установите четкий регламент для всех. Назначьте активного слушателя, чтобы быть уверенным: собрание закончится вовремя.