Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Если же компания заинтересована в разнообразии идей и способов действий, ей не стоит обучать людей старым методам [110]. Даже когда компания стремится усовершенствовать рутинные производственные процессы, единственно правильный для нее путь – абстрагироваться от прежних подходов и дать сотрудникам свободу изыскивать и оценивать самые разнообразные возможности. Поэтому на заводе NUMMI, как и на всех остальных предприятиях Toyota, работники проводят мозговые штурмы и получают поощрения за предложения по совершенствованию производственных процессов. На ура принимаются самые странные идеи, направленные на разработку лучших способов выполнения рутинных производственных задач, в том числе и лучшие идеи по устранению любых нежелательных отклонений. Если первоочередная миссия вашей компании в том, чтобы исследовать новые возможности, вам следует поставить перед собой задачу выстроить культуру, которая благоприятствует неустанной работе мысли и экспериментированию – а это много больше, чем просто возможность время от времени выдвигать новые идеи. Если вы и вправду желаете этого, вам могут понадобиться работники, исполненные рвения наподобие религиозного, но только другого сорта. Компания – или скорее, некоторая часть ее – должна стать местом, где рождается масса идей. Пускай это будет арена для конструктивного соревнования, где побеждать будут самые лучшие. Если хотите, чтобы ваши люди посвятили себя поиску, чтобы они открывали новые горизонты и исследовали новые возможности, не надо учить их, что есть правильный, а что – неправильный образ действий.

Некоторые компании создают культуру, основанную на поиске и креативности, непредумышленно. Мне известно несколько высокотехнологичных фирм, которые организовали процесс найма из рук вон плохо и применяли такие размытые критерии отбора, что соискателям приходилось самим придумывать способы добыть себе место, а получив его, изобретать методы и правила выполнения работы. Так, Дэвид Боуэн описал, какое положение вещей заставали те, кто приходил работать в Sun Microsystems в период 1985–1990-х гг., когда это была одна из самых динамично растущих компаний в США [111]. Причиной тому было производство и продажа инновационных на тот момент компьютеров и сопутствующих продуктов. Кандидатов на места компания подвергала множеству собеседований, однако сам процесс был «без каких-либо формальных правил, так что всем кандидатам приходится самим придумывать шаги, чтобы быть принятыми» [112]. В том, что у Sun процесс найма оказался пущенным на самотек, был повинен, среди прочего, стремительный рост компании. С другой стороны, сама беспорядочность найма, как это ни курьезно, гарантировала, что в компанию приходят люди, способные работать не по указке, а мобилизовать свои знания, навыки и опыт, чтобы самостоятельно выполнять порученное дело. То, что они собственными силами и умом добыли себе место в компании, указывало, что им не занимать уверенности в себе и решимости. Да они и не ждали указаний и не нуждались ни в каких утвержденных процедурах, чтобы делать свое дело. А некоторые компании специально предпринимают шаги по созданию культуры, не приветствующей оглядку на традиции, мнения начальников и даже советы сослуживцев и где сотрудники сами определяют, как лучше выполнить свою работу. У таких компаний мощная культура, но культура особая – она поощряет тех, кто пробует что-то новое, видит старое в новых ракурсах, отвергает прошлый опыт. Для этого вам нужны люди, которые будут задействовать свои уникальные опыт и знания, а не следовать историческим примерам. Вам нужна культура, смысл которой отражают фразы вроде следующих: «Будь собой», «Не прислушивайся к мнению начальника», «Игнорируй прошлый опыт фирмы», «Не морочь себя историей компании», «Изобретай собственные процедуры». Чтобы добиться такой культуры, компании пускают в ход ряд довольно странных, но действенных приемов, когда отбирают пополнение в штат, организуют обучение персонала, направляют, координируют и вознаграждают действия сотрудников.

Иногда компании нанимают людей, которым изначально разрешено пренебрегать установленными правилами. Такое возможно, когда новый сотрудник владеет навыками, в которых отчаянно нуждается компания. Такие новички порой становятся влиятельными нарушителями порядков, в ком ветераны компании чувствуют угрозу. Я слышал такого рода истории от некоторых корпоративных руководителей. Они признавались, что специально приводили в штат новичков и наделяли полномочиями дать бой тем ветеранам, кто цепляется за прочно укоренившиеся, но утратившие всякую пользу практики. Случается, эти «новобранцы» приобретают официальное право увольнять «старослужащих», которые ставят им палки в колеса, в особенности если накануне компания провалила особенно ответственное дело, относящееся к области компетенции новичка. Руководители склонны предоставлять новичкам право казнить и миловать после громкого и дорогостоящего провала. Как и все, кто потерпел неудачу, эти руководители более открыты для новых идей, чем те, кто преуспевает, поскольку сама ситуация недвусмысленно указывает им, что дела пошли плохо и надо что-то подправить [113].

Одна из фирм списка Fortune-500, которую мы с коллегами исследовали, наняла менеджера по информационным технологиям, чтобы тот взял под свой контроль внедрение ряда программных комплексов SAP [114]. Они представляют собой интегрированные системы, позволяющие повысить эффективность процессов передачи, хранения и извлечения информации и автоматизировать ряд задач в области финансов, управления запасами, производственного планирования, продаж и управления человеческими ресурсами. Эти комплексные системы многим компаниям помогли повысить надежность и снизить затраты на работу с информацией, однако общеизвестно, как трудно установить и отладить их [115]. Исполнительное руководство крупной фирмы, о которой идет речь, решило привлечь этого стороннего IT-специалиста – а он более десяти лет успешно внедрял такого рода системы в других фирмах, – поскольку несколькими годами ранее фирма потерпела провал с аналогичным проектом.

Итак, приглашенный IT-менеджер и его команда управления проектом (в которую помимо него входили двое сотрудников компании и консультант, причем все они пользовались одинаковыми полномочиями) внедрили все запланированные системы SAP в срок и в рамках отпущенного бюджета. Как показал опрос, сотрудники, первыми опробовавшие работу систем SAP, остались более чем удовлетворены самой системой, тем, как она внедрялась, и простотой ее использования. Мы с коллегами тоже опросили менеджеров и сотрудников этого подразделения, и они подтвердили, что система действует хорошо и что организация ее установки и внедрения не вызвала никаких нареканий. Более поздние опросы, проведенные нами в этой компании, тоже подтвердили, что та же команда с не меньшим успехом провела установку остальных изначально запланированных систем SAP. Причем руководитель команды, сторонний IT-менеджер, утверждал, что все получилось как раз потому, что его команда пользовалась правом игнорировать принятые в фирме порядки.