Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

«Самая уникальная особенность наших программ в том, что вы имеете возможность не только изучать наши концепции, методики и стратегии, но и воспользоваться Walt Disney World® Resort как моделью, которая показывает все это в действии. Это беспрецедентная возможность выучиться у всемирно известного бизнес-лидера новым способам применять самые передовые практики бизнеса» [122].

Когда фирмы приглашают консультантов со стороны или «берут напрокат» тренинговые подразделения у других фирм, они желают добиться эффекта сродни тому, что создает социализация «навыворот». Как сформулировал эту идею некий менеджер, призвавший стороннего консультанта, чтобы улучшить клиентский сервис в своей фирме, «мы идем на это, чтобы подправить нашу ДНК». И все же имеется более дешевый способ внедрения перемен, который дает более устойчивый эффект: возьмите новых сотрудников с новыми для вашей компании навыками и придумайте способы, как им применить свои умения и поделиться своими знаниями с остальными. Пускай у консультантов и тренеров из других фирм имеются хорошие идеи, но беда в том, что они покидают фирму раньше, чем эти идеи приживаются или проверяются на практике теми, кого они консультировали. Большинство сторонних консультантов и тренеров сосредоточивают все внимание на том, чтобы передавать свои знания, и нимало не заботятся, применяют клиенты ли эти знания на практике [123]. Совсем другое дело штатные сотрудники – принося в компанию новые идеи, они имеют все возможности реализовать их на деле – разумеется, если компания не проигнорирует эти идеи. Если дать этим сотрудникам хоть каплю полномочий или просто оставить их в покое, они сумеют переиначить корпоративный кодекс так, чтобы у остальных членов организации расширилось «меню» идей и чтобы они смогли по-новому смотреть на старые проблемы. И, уверяю вас, это будет много дешевле – и много эффективнее, – чем ангажировать аутсайдеров, чье пребывание под вашей крышей всегда временно.

Практика слабой социализации и социализация «навыворот» могут быть полезны для притока в компанию новых людей с новыми идеями. Но если компания желает установить у себя инновационную культуру, еще важнее дать понять сотрудникам, что она заинтересована в том, чтобы они в своей повседневной работе противостояли давлению со стороны руководства и пренебрегали утвержденными правилами. Организации – включая и так называемые плоские организации с малым числом управленческих уровней – образования иерархические, где начальников мало, а подчиненных много. Следовательно, если люди в организации обсуждают и делают лишь то, что начальники от них ожидают, круг идей, над которыми думают и которые проверяют на практике, неизбежно сужается. В переводе на причудливый язык эволюционной теории, это означает, что снижается вариативность генов. Люди, которые делают то, что считают правильным, вместо того чтобы исполнять указания, могут довести своих начальников до белого каления, а то и втравить их, и даже компанию, в крупные неприятности. Но они же принуждают компанию тестировать многообещающие идеи, даже если кто-то из руководства старается похоронить их как нечто пагубное для компании или не стоящее времени и средств. Зато инициаторы этих новшеств со своим презрением к субординации и упрямством порой предлагают изумительные и продуктивные новые идеи.

Вы расцените это как некомпетентное руководство, если полагаете, что хороший руководитель всегда умнее и сообразительнее, чем его подчиненные. Спору нет, организации, случалось, гибли, когда их сотрудники позволяли себе нарушать установленные правила и ни в грош не ставили требования руководства. А бывают нарушения, которые иначе, чем идиотизмом и назвать нельзя, например, упомянутый в главе 1 случай, когда пилот «Аэрофлота» посадил за штурвал пассажирского авиалайнера сына-подростка, за что 75 человек поплатились жизнями. Так вот, я имею в виду нечто иное: риск допустим, когда он тщательно просчитан, когда на риск идут люди опытные и знающие, при условии, что этот риск не чреват пагубными последствиями.

Имеются количественные научные результаты, подтверждающие, что инноваций бывает больше, когда руководители не следят неусыпно за своими подчиненными и позволяют им действовать без разрешения. Так, Энн Каммингс и Грег Олдхэм обследовали группу из 171 работника одного производственного предприятия, сопоставляя успехи тех, за кем начальство приглядывало, с теми, кому руководство, что называется, давало волю [124]. Как установили Каммингс и Олдхэм, значительно больше оригинальных и полезных инициатив исходило от работников «безнадзорных», в особенности когда дело касалось сложных видов работ. И потом, независимо от действий начальников, объем инноваций увеличивается там, где работники не бегают к начальству за разрешением, прежде чем что-то делать. Майкл Киртон, например, провел серию исследований, где сопоставлял порядок решения проблем работниками-«адапторами» (которые вносят небольшие улучшения в рамках действующих порядков) и работниками-новаторами (кто выходит за пределы действующих предписаний). Чтобы количественно измерить различие между этими двумя стилями решения проблем, он применил тест, основанный на подсчете баллов за ответы на 32 вопроса – индикатор Киртона (Kirton Adaptation-Innovation Inventory, KAI). По классификации Киртона, новаторы – это те, кто меняет или нарушает правила и действует на свой страх и риск без разрешения начальства. Исследование с использованием индикатора Киртона показывает, что новаторы генерируют больше нетривиальных идей, чем работники с адаптивным стилем решения проблем [125].

Мне известны десятки ситуаций, когда творческие идеи зарождались именно благодаря, а не вопреки тому, что сотрудники игнорировали своих начальников. Лет 15 назад мы с несколькими моими коллегами по Стэнфорду изучали пример из практики – историю взлета и падения Atari Corporation [126]. Самым интересным из сотрудников корпорации, с которыми мы беседовали, был Крис Кроуфорд. Это был харизматичный разработчик средств программного обеспечения и ярый поклонник продуктов Atari [127]. Кроуфорд рассказал, что в конце 1970-х – начале 1980-х гг. Atari заработала сотни миллионов потому, что разработчики программ лгали своим начальникам о том, какие программные продукты разрабатывают для VCS 2600 (игровая приставка с заменяемым модулем памяти, подсоединяемая к телевизору). Компания Warner, по словам Кроуфорда, привела в Atari управленцев из других отраслей, и те «не оставляли попыток избавиться от игровых продуктов». Когда Кроуфорд изъявил желание посвящать больше времени разработке игр, босс осадил его: «Для игр нет рынка. Atari не заинтересована производить игры для своих компьютеров». Кроуфорд и его коллеги-разработчики восприняли это указание болезненно. Внушительные успехи Atari во многом объяснялись тем, что бывший гендиректор Нолан Бушнелл в свое время отбирал в штат людей, которые как раз обожали разрабатывать компьютерное «железо» и программы для видеоигр. Зато менеджеры, присланные в Atari руководством Warner, настаивали, что вместо легкомысленной ерунды, каковой они считали компьютерные игры, следует разрабатывать «более практичные» программы для автоматизации повседневных операций, скажем, для того чтобы вести учет выписанных медицинских рецептов, подбивать баланс чековых книжек и т. п.