Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Вознаграждая только за успехи, вы отбиваете у людей всякое желание рисковать, а это необходимо для того, чтобы тестировать новые идеи, находить новое применение старым идеям и складывать новые мозаики из старых знаний. Если вы хотите, чтобы ваши люди стали новаторами, значит, вы хотите, чтобы в свое рабочее время они фантазировали, придумывали, оттачивали и проверяли непроверенные – а следовательно, в массе своей провальные – идеи. Тогда относитесь к успеху как к неожиданному везению или как к результату, который должен настораживать.

Не менее важно отслеживать неудачи и вознаграждать за них точно так же, как фирма отслеживает другие аспекты деятельности сотрудника или подразделения, соизмеряя с этим вознаграждение. В фирме, где всерьез относятся к перспективе стратегически обоснованного провала, могут расценивать сотрудников, которые не ошибаются, как не предпринимающих должных усилий к тому, чтобы брать на себя риски, разбирать собственные ошибки и доводить до логического завершения свои эксперименты [183].

Старая поговорка «От добра добра не ищут» – лучшее в мире оправдание для того, чтобы не менять курс. Вот когда что-то ломается или когда старые навыки в новых ситуациях оказываются непригодны, тогда и возникает резон учиться и меняться, ставить под сомнение существующее положение вещей и искать свежие решения. Как говорил Генри Форд, «неудача дает повод начать с чистого листа и действовать поумнее». Эта мысль замечательно отражена в истории (быть может, выдуманной), которую Уоррен Беннис рассказывает про основателя IBM Томаса Уотсона. Итак, Уотсон вызывает к себе менеджера, недавно совершившего ошибку, которая обошлась IBM в $10 млн. Тот заходит и говорит: «Полагаю, вы ожидаете, чтобы я подал заявление об отставке?» На что Уотсон ответствует: «Вы что, шутите? Мы же только что истратили на ваше обучение $10 млн!» [184]

Microsoft в свое время пригласила Ричарда Беллуццо возглавить ее интернет-операции. Про Беллуцци было известно, что на протяжении 15 лет он занимал высокие руководящие посты в руководстве Hewlett-Packard и почти два года провел в Silicon Graphics, в безуспешных попытках поправить ее дела. Однако компанию Microsoft неудачи Беллуццо на прежнем месте ничуть не смутили – более того, топ-менеджеры Microsoft смотрели на нерешенные им проблемы как на ценную возможность поучиться на чужих ошибках. Как сообщала New York Times , «его местами неудачный опыт в Silicon Graphics, которая и по сей день несет убытки, а недавно вновь сменила стратегию, расценивался Microsoft скорее как полезный для изучения опыт, нежели как темное пятно в его карьере» [185].

Компании, а также прочие организации и учреждения, вроде больниц и школ, которые на регулярной основе извлекают уроки из каждой своей неудачи и каждого просчета, не склонны «простить и забыть» ошибки своих людей – напротив, их девиз – «простить и запомнить». Прощать важно потому, что, как показывает анализ, «когда подчиненный знает, что технические ошибки ему простятся, у него отсутствует повод скрывать их. И потому он менее склонен усугублять свое положение попытками разрешить проблемы, которые выше его понимания, из опасения получить выволочку» [186].

Однако просто прощать промахи недостаточно. Организации, которые учатся на своих ошибках, прощают, но не забывают, а запоминают их. Как принято говорить в Loudcloud, новой компании соучредителя Netscape Марка Андерсена, цель в том, чтобы всякий раз допускать новые ошибки, нежели раз за разом делать одни и те же [187]. Соучредитель фирмы Reactivity Джон Лилли не так оптимистичен по поводу того, насколько быстро его собственная компания способна учиться на своих ошибках. Вот что он сказал мне: «Мы заметили, что, когда не переставая пережевываем наши прежние ошибки, то снова и снова допускаем точно такие же. Зато стоит нам прекратить обдумывать и обсуждать их, то мы еще разок-другой ошибемся, а потом уже накрепко усваиваем урок».

Аналогичное умение прощать ошибки себе и другим продемонстрировал Дон Гастингс в бытность генеральным директором Lincoln Electric. В потрясающей статье, написанной им для Harvard Business Review , Дон Гастингс признался читателям – как в свое время и сотрудникам Lincoln, – что вина за финансовые потери, понесенные в процессе международной экспансии, лежит на топ-менеджерах компании, и разъяснил, какой урок они извлекли из своего просчета: «Коренная причина кризиса в том, что руководство Lincoln, включая и меня, неоправданно переоценило возможности компании и ее систем… мы были наивны, когда полагали, будто при нынешних ограниченных управленческих ресурсах сумеем одним рывком вывести Lincoln в разряд глобальных компаний» [188].

Я вовсе не хочу сказать, что вашей компании надлежит поощрять премиями лодырей или безграмотных работников. Я имею в виду, что вознаграждать следует не за дурацкие, а за разумные провалы, ставшие следствием добросовестных заблуждений. Если хотите, чтобы организация обладала способностью к творчеству, бездействие должно считаться ошибкой самого наихудшего сорта. Дин Кейт Симонтон приводит неопровержимые доказательства, что креативность главным образом является результатом действия, а не бездействия. Изучая представителей самых разнообразных творческих профессий – композиторов, художников, поэтов, изобретателей и ученых – Симонтон везде наблюдал одинаковую картину: креативность всегда связана с числом достигнутых результатов [189]. Как показали его исследования, «периоды творчества, ознаменованные самыми выдающимися достижениями, как правило, совпадают с периодами наибольшего числа неудач» и «приобретение опыта и зрелости не изменяют соотношения удачных и неудачных актов творчества ни в большую, ни в меньшую стороны» [190].

У этой закономерности имеются исключения – например, биолог и ботаник, а также родоначальник генетики Грегор Мендель оказал огромное влияние на развитие науки, имея в активе всего шесть научных трудов; а про математиков говорят, что самые блестящие работы они обычно создают до 30 лет. Зато такие выдающиеся творцы, как Эдисон, Леонардо да Винчи, Эйнштейн, Ньютон и Пикассо, были «гениями» более типичными: все они успели сделать много больше, нежели их современники. В то же время каждый имеет внушительный список творческих неудач. Тот же Альберт Эйнштейн выстроил изощренную систему доказательств, опровергающих гипотезу Нильса Бора, но позже сам признал, что ошибался, поскольку не принял в расчет свою же теорию относительности! Наверное, под влиянием этого провала Эйнштейн заметил однажды: «Человек, ни разу не совершивший ошибки, никогда не пробовал нового». А Ньютон огромное количество времени посвятил занятиям алхимией. Леонардо да Винчи, которого часто называют умнейшим из всех когда-либо живших на свете, тоже, случалось, поддерживал ошибочные теории. Не исключено, что одно время он всерьез верил в возможность человека летать, полагая, что для этого достаточно всего лишь приладить к рукам деревянные крылья и спрыгнуть с обрыва. В особенности его пленяла физиогномика – «наука» распознавания характера человека по чертам лица.