Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Коротко говоря, исследования плодов творческой мысли показывают, что невозможно предсказать заранее, какие из новых идей приживутся, а какие окажутся ложными, и что способность создавать что-то принципиально новое напрямую зависит от количества произведенных продуктов творчества. Отсюда следует, что один из надежнейших показателей для оценки работника, занятого творческой деятельностью, – это интенсивность его работы. И еще: все указывает на то, что ничегонеделание есть худший из всех провалов и, наверное, единственный из провалов, который заслуживает самого сурового наказания, если вы ставите перед собой задачу пробудить дух новаторства. На протяжении многих лет люди, с которыми я общался, пробовали убедить меня выбросить слово «наказывать» из формулировки этой моей экстравагантной идеи. Они считают, что это слишком жестоко. Я не согласен. Если ваши люди день за днем не выдвигают новых идей, если они не проверяют беспрестанно, верны ли их догадки и интуитивные озарения, то откуда возьмутся новые концепции, новые продукты или новые услуги? Если вам режет ухо слово «наказывать», замените его любым эвфемизмом, но суть дела от этого не поменяется: если хотите инноваций, попробуйте распроститься с теми, кто не готов действовать.

Компаниям надлежит понизить в должности, перевести на другое место или даже уволить работников, которые много разглагольствуют о том, что собираются делать, строят различные планы, а сами сидят сложа руки. Такой же участи заслуживают и критиканы, которые умеют лишь критиковать идеи сослуживцев и ни разу не предложили ни одной собственной идеи. То же касается и целевых групп, если все их старания уходят на то, чтобы проводить совещание за совещанием, обсуждать и расписывать в подробностях планы разработки новых продуктов и услуг, но планы эти остаются на бумаге, и на выходе – полный ноль. Такие группы следует немедленно расформировать, а их руководителей отстранить и переучить. Может, и не совсем корректно называть «обучение» наказанием, но уж поверьте мне, если отстранить этих сотрудников от работы и пригрозить, что они не будут допущены обратно до тех пор, пока не научатся работать по-другому, они воспримут это именно как наказание. Им гарантированы такие же ощущения, как хоккеисту, который на скамейке штрафников отбывает наказание за нарушение правил.

Мы с Джеффри Пфеффером установили, что этой болезнью страдают многие неэффективные компании; мы назвали ее «западня, расставленная болтунами» [191]. Синдром этой болезни в том, что компании нанимают, вознаграждают и продвигают краснобаев – тех, кто умеет говорить умные вещи, но не торопится воплотить их в дела. В таких организациях слова в итоге подменяет собой реальные дела. Бездействие плохо для любой компании. Но особенно разрушительные свойства бездействие приобретает в случаях, когда целью компании является новаторство, поскольку требуется проверить и испытать огромную массу идей, прежде чем удается нащупать те, что способны «выстрелить».

Несколько лет назад я изучал команду, которая разрабатывала концепцию нового потребительского продукта. Участники команды бесконечно обсуждали, хороша ли концепция. Они привлекали экспертов, чтобы узнать их оценку проектируемого продукта, но те как назло не сходились во мнениях относительно свойств, коими должен обладать продукт. Тогда они привлекли других экспертов, чтобы те определили, есть ли у этого продукта рынок. Один из разработчиков когда-то освоил методы быстрого создания прототипов. Он осаждал руководителя группы предложениями собрать на скорую руку несколько разных прототипов, чтобы команда поскорее решила, осуществим ли проект на практике, какие еще опции следует придать продукту и будут ли они ценны для пользователей. Все необходимые материалы имелись у разработчика, и работа по сборке прототипов заняла бы несколько часов. Но все его просьбы разбивались о сакраментальную фразу начальника: «Это преждевременно». В общем, спустя год с небольшим ни единого прототипа не было собрано, не говоря уже об испытаниях. В итоге проект был свернут, поскольку на рынок был выведен идентичный (и как оказалось впоследствии, крайне успешный) продукт. Между прочим, компания, которая вывела этот продукт на рынок, тоже сформировала конструкторскую группу годом ранее, но в отличие от компании, о которой я веду рассказ, не попала в «западню, расставленную болтунами», а быстро приступила к созданию и испытанию прототипов [192].

Наказание – слово малоприятное, оно заставляет поежиться. Кто захочет быть наказанным? А наказывать самим нравится только людям с извращенной психикой. И все же уверен – руководители той неэффективной группы заслуживают наказания, так как радеют за слова, а не за дела, по рукам и по ногам связывают тех, кто действительно старается помочь своей команде приступить к испытанию идей. Новаторство – это нечто большее, нежели просто иметь идеи, которые есть лишь первые шаги на этом пути, они, конечно, полезны, но только если ведут к следующему шагу – воплощению проекта, продукта или услуги в форму, позволяющую испытать их на практике и усовершенствовать. В креативных компаниях тестирование новых идей, продуктов и услуг в реальных условиях ни на день не прекращается. Такие компании используют знания, полученные в ходе испытаний, чтобы решить, хороша ли идея в целом, что в ней следовало бы изменить, а что оставить как есть.

В софтверной компании SAS Institute, которая базируется в штате Северная Каролина и имеет миллиардный оборот, генеральный директор Джим Гуднайт рассуждает о «дырах», которые он и его сотрудники обнаружили в той или иной программе. Компания официально придерживается политики ненаказания сотрудников, допускающих промахи. Как говорит Дэвид Руссо, ушедший на покой вице-президент SAS Institute, «единственная хитрость в том, чтобы знать, когда пора прекратить “раскопки”». Такого же подхода придерживается миланский мебельный дом Edra, известный на весь мир своими инновационными дизайнерскими решениями. Ведущий дизайнер Моника Маццеи рассказывает, что в Edra разработка изделия начинается с графической визуализации не менее 300 вариантов его внешнего вида, из них до стадии прототипа доходит 30, и всего три воплощаются в новые изделия, достойные войти в коллекцию, которую Edra каждый год представляет на знаменитом миланском Salone Internazionale del Mobile – самой крупной мебельной выставке в мире [193]. И, как вы должно быть помните из главы 1, Skyline, студия по разработке детских игрушек в составе IDEO, чрезвычайно успешна именно благодаря – а не вопреки! – тому факту, что 4000 исходных идей трансформируются затем не более чем в 230 эскизов или прототипов, из которых «вылупляется» не более 12 новых игрушек. Брендан Бойл и его коллеги – конструкторы игрушек – не цепляются за идеи и не беспокоятся, хороши они или нет. Напротив, они беспрестанно генерируют все новые идеи, время от времени отвлекаясь на то, чтобы воплотить какую-нибудь из них в наглядный эскиз или в «сырую» экспериментальную модель. Им и в голову не придет расценивать себя как группу, КПД которой всего 1 % – ибо именно один процент из всего, что они придумывают, в конечном счете оказывается достойно воплощения в реальный продукт.