Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Прошлым летом цена акций британской биотехнологической компании Peptide Therapeutics упала на 33 % после того, как компания предала гласности тот факт, что новое противоаллергическое средство – это плацебо. В ходе испытаний, проведенных на пациентах с пищевыми аллергиями, с удовлетворением сообщил официальный представитель компании, у 75 % испытуемых состояние настолько улучшилось, что позволило им переносить те пищевые продукты, которых раньше они не переносили. Но когда стали известны данные по контрольной группе, тут-то так некстати выяснилось, что 75 % испытуемых принимали нейтральные таблетки [206].

На тему самоисполняющихся пророчеств написано более полутысячи научных трудов. Исследования эти не просто показывают, что позитивные ожидания не только улучшают самочувствие человека, но еще и доказывают, что уверенность в чем-то – даже не имеющая под собой оснований – помогает действовать с большей результативностью. Большинство исследований проводились в учебных аудиториях, но несколько десятков были проведены в организациях. Они показывают, что, вне зависимости от прочих факторов, если руководитель организации верит в своих сотрудников, его позитивные ожидания действительно приводят к тому, что работа выполняется лучше [207]. Верно и противоположное – негативные ожидания начальства ведут к слабой эффективности. Практически во всех экспериментах исследователи давали преподавателю или руководителю организации ложные сведения о качествах их подопечных – учащихся или подчиненных. В реальности те, кого охарактеризовали как «обладателей недюжинного потенциала», были выбраны из коллектива учащихся (или сотрудников) случайным образом и обладали способностями не хуже и не лучше, чем у остальных.

Бывает, что надо всего лишь убедить руководителя, что его подчиненные способны продемонстрировать выдающийся уровень эффективности. Интересно исследование в одном израильском лагере для новобранцев. В ходе короткой беседы инструкторам по строевой подготовке было сообщено, что тесты, проведенные с прибывающей группой, с 95 %-ной точностью указывают на то, что треть личного состава группы обладает «командирскими способностями выше среднего». У остальных новобранцев, как было сказано инструкторам, потенциал способностей среднего уровня или неизвестен. Как и в большинстве такого рода экспериментов, исследователи лгали инструкторам. На самом деле новобранцев произвольно разделили на три отделения – с «высоким», «средним» или «неизвестным» потенциалом. Никакой другой информации о прибывающей группе инструкторам не сообщили, а самим новобранцам тоже было неизвестно, в какую группу они попали, они и вообще не знали, что стали объектом эксперимента. И все же по окончании 15-недельного курса в подготовительном лагере личный состав отделения «с высоким потенциалом» по сравнению с новобранцами двух других отделений продемонстрировал несопоставимо лучшие результаты. Эти новобранцы были первыми по многим предметам, включая стрельбу из винтовки, навигацию и многовариантные тесты по тактике боевых действий. Причем выполнение всех этих задач оценивали сторонние инструкторы, которые тоже ничего не знали о предполагаемом уровне способностей кого-либо из новобранцев [208].

Данное исследование, как и прочие подобного рода, показывает, что индивиды, которых охарактеризовали как обладателей «высокого потенциала», лучше совершенствуют свои навыки, потому что их введенные в заблуждение руководители уделяют им больше внимания и активнее прививают им веру в себя. Руководители убеждают своих одаренных подопечных (хотя те попали в разряд одаренных по воле случая), что их промахи временны. А когда подопечные добиваются впечатляющих результатов, руководители убеждают их, что это начало череды дальнейших успехов.

Данное исследование позволяет объяснить, почему успешным «еретикам» – тем, кто смело идет против течения и добивается своего – так свойственны огромная уверенность и настойчивость в исполнении задуманного. Их сила в том, что они непоколебимо верят в то, что делают, а неустанная борьба за продвижение своих идей развивает в них способность убеждать других в собственной правоте. Соучредитель Apple (позже вновь занявший пост генерального директора) Стив Джобс пускает в ход ставшее притчей во языцех «поле искажения реальности» – такое название получил несравненный дар Джобса убеждать себя и других в возможности невозможного. Те, кто работал с Джобсом, рассказывают, что от него исходили таинственные чары, и, попадая под их обаяние, вы невольно проникались уверенностью, что идея, проект или индивид обречены на успех. Таким же удивительным свойством наделен знаменитый кинорежиссер Френсис Форд Коппола – все, за что бы он ни брался, несет на себе печать непоколебимой и заразительной уверенности в успехе, будь то грандиозный триумф «Крестного отца», несомненные достижения винодельни Niebaum-Coppola Estate Winery или абсолютное фиаско, вроде проекта строительства центра спутникового телевидения в Белизе. Присущий Копполе дар убеждения во всю силу проявился при его первой встрече со сценаристом Джоном Милиусом на картине «Апокалипсис сегодня», съемки которой сопровождались невероятными трудностями и конфликтами. Перед встречей с Копполой Милиус, по его словам, испытывал страх до дрожи в коленках. Коппола же переломил ситуацию, и к концу разговора Милиус «был весь в возбуждении»; видимо, больше прочих аргументов его воодушевил апломб, с каким Коппола уверял, что это будет первый фильм, который получит Нобелевскую премию. По отзывам режиссера, напоследок Милиус настолько вошел в раж, что провозгласил: «Мы выиграем эту войну!» [209]

Натуры вроде Джобса и Копполы способны убедить даже самых непреклонных критиков и скептиков и заставить их поверить в неизбежность успеха. Однако тот же самый внутренний огонь, что придает подобным натурам убедительность, порой провоцирует их на нетерпимость, авторитарность и даже может подвигнуть на подлости по отношению к тем, кто дерзнул усомниться в них или встал у них на пути. Джеффри Баллард как нельзя лучше иллюстрирует такого рода «еретиков». Вместе с соратниками по Ballard Power Systems (BPS) Баллард четверть века упорно настаивал на необходимости разработки топливных элементов на том основании, что они могут оказаться лучшим источником энергии для аккумуляторных батарей и двигателей внутреннего сгорания. Двигатель на топливных элементах не выделяет токсичных побочных продуктов, а лишь воду, чистотой не уступающую питьевой. Топливным элементам не требуется длительной подзарядки, заряжаются они быстро, за счет пополнения уровня сжатого водорода. На автобусных маршрутах работает уже более десятка машин на топливных элементах Балларда. Не так давно крупные доли в компании Ballard приобрели такие гиганты автомобилестроения, как DaimlerChrysler и Ford, причем в DaimlerChrysler уже начали продажу автомобилей на топливных элементах [210].