Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Не всякий инновационный бизнес способен выжить при таком высоком проценте неудач. У венчурных фирм этот процент ниже, но все равно достаточно велик. Солидную отдачу приносят всего от 10 до 30 % стартапов, получающих финансирование от ведущих венчурных капиталистов Кремниевой долины, а большинство прогорает [18]. Процент неудач различается в зависимости от отрасли, однако все инновационные фирмы непрерывно вынашивают и пробуют массу всевозможных задумок; нередко заходят в тупик, но без устали учатся на собственных удачах и поражениях. Разнообразие во всем – вот верный признак компаний, которые раз за разом придумывают потрясающие идеи, продукты и услуги, заставляя конкурентов горестно восклицать: «Ну как же мы сами-то до этого не додумались?»

Еще один способ разнообразить гамму идей – это работать с людьми разного типа. Есть в швейцарском городе Биле компания BrainStore, настоящая «фабрика идей», которая к поиску решений проблем своих клиентов привлекает подростков. Как говорит сооснователь компании Маркус Меттлер, «все обыкновенное нам без надобности, мы охотимся за безумными идеями. И привлекаем к поиску юнцов, уж они-то умеют высказать все, что только ни придет им в голову, не отвлекаясь на доводы рассудка». А второй сооснователь BrainStore, Надя Шнетцлер добавляет, что их компания гармонично сочетает «профессионализм экспертов с энтузиазмом юности». В BrainStore 17-летние подростки работают над продуктами для таких компаний, как Nestlé и Swiss Railway, и участвуют в их рекламных кампаниях. Смешивая в общем котле идеи опытных специалистов и новичков, компания предлагает огромное разнообразие решений для своих клиентов [19].

Любая группа индивидов может инициировать инновации путем расширения «спектра различий». Этот первый организационный принцип является частью многих программ качества, и в особенности мозговых штурмов и экспериментов, которые практикуют группы по повышению качества [20]. Даже когда компании ищут новые способы устранять отклонения от стандартов в устойчивых производственных процессах, таких как сборка автомобилей или работа отеля, они стараются разнообразить идеи о том, как это. Большинство видов деятельности предполагает работу двух типов – стандартную и инновационную, – а приведенные здесь экстравагантные идеи помогут отдельным индивидам, группам и компаниям уловить эту разницу.

Как будет показано в главе 2, креативные компании не просто располагают обширными знаниями, но еще и по-разному применяют и сочетают их. В этом главная причина того, почему мои 11 ½ экстравагантных идей так безотказно срабатывают: их применение, как бы оно ни противоречило здравому смыслу, вносит в компанию более богатую палитру идей.

Второй организационный принцип гласит, что на старые практики нужно смотреть новыми глазами, иначе говоря, мыслить в духе vu ja de (произносится как вю жа де ). Если дежавю – это ощущение, что в прошлом такое с вами уже бывало, хотя вы сталкиваетесь с чем-то совершенно для вас новым, то vu ja de – это когда вы чувствуете или действуете так, словно данное дело вам внове, хотя вы выполняли его сотни раз.

Подход vu ja de полезен далеко не всегда, когда кто-то в силу сильного волнения или недостаточной подготовленности в ответственных ситуациях забывает многократно проверенные надежные правила и методы. Именно в таком смысле применяет термин vu ja de теоретик организационного развития Карл Вейк [21]. В качестве примера он рассказывает, как 19 опытных пожарных десантников (их бросают на борьбу с лесными пожарами в отдаленных районах) отреагировали на чрезвычайную ситуацию – стремительно распространяющийся пожар в ущелье Манн Галч, штат Монтана – напрочь позабыли все свои навыки. Из-за того, что в бригаде нарушилась координация действий и возникла реальная угроза погибнуть в огне, эти бывалые профессионалы настолько потеряли голову, что повели себя по принципу «я никогда не видел ничего подобного, я понятия не имею, что делать, и где искать помощи» [22]. В итоге 13 членов команды погибли. Не забывайте, что пример Вейка касается случая, когда от людей не требовалось изобретать что-то новое, а нужно было просто исполнить свою работу.

Кстати, то, что способно погубить пожарного десантника или пилота авиалайнера, может стать спасением, когда обстоятельства требуют проявить новаторство. Подход vu ja de способен привить навыки учиться и творчески мыслить. Сам этот термин я впервые услышал в 1980-х из уст Джеффа Миллера, многократного призера чемпионатов по парусному спорту. Так вот, Миллер утверждал, что у выдающихся спортсменов-парусников голова работает по принципу vu ja de : «вся эта до боли знакомая канитель воспринимается как нечто абсолютно новое», и потому «из каждой гонки извлекаешь урок для себя» и «спорт тебе всегда в кайф». Очень верное замечание Джеффа натолкнуло меня на мысль, что такой способностью обладают все новаторы – и люди, и компании. У них получается смотреть на привычные вещи всякий раз по-разному, они подмечают какие-то новые моменты, а какие-то, наоборот, обходят вниманием.

Между прочим, Джефф Миллер имеет ученую степень по биохимии. И, думается, он понял намек Нобелевского лауреата биохимика Альберта Сент-Дьерди – того самого, что выделил витамин С, – заметившего как-то: «Чтобы сделать открытие, нужно смотреть на то же, что и все, а мыслить по-другому» [23]. Замечательный пример тому – исследования статистика Абрахама Вальда во времена Второй мировой войны, когда ему было поручено определить оптимальный вариант установки дополнительной брони на корпусах боевых самолетов. Командование британских и американских ВВС было всерьез озабочено высокими потерями боевых машин в ходе воздушных боев. Командование намеревалось усилить защиту самолетов, но было неясно, какие участки фюзеляжа наиболее уязвимы и больше всего нуждаются в дополнительной броне. В ходе исследований Вальд фиксировал все пробоины на корпусах самолетов, возвращавшихся после боевых вылетов, и установил, что реже всего пули поражали две секции фюзеляжа: центральную, между крыльев, и заднюю, между хвостовыми стабилизаторами. На эти-то участки Вальд и порекомендовал установить дополнительную броню. Почему, спросите вы, если на данных участках пробоин как раз было меньше всего? Да потому, что эти попадания были случайны – ведь самолеты, которые изучал Вальд, не были сбиты противником! А значит, заключил он, следует усилить защиту от тех попаданий, которых он не видел , потому что самолеты, получившие их, погибали.

Такого же рода взгляд vu ja de наблюдается у инновационных фирм, которые работают в области высоких технологий. Так, в Sun Microsystems имеется свой штатный технический гений Билл Джой. Он выступил одним из главных разработчиков операционной системы UNIX, нескольких комплектов микросхем, принципиально важных для микропроцессоров Sun, а также целого ряда других важных новшеств, благодаря которым Интернет стал таким, как сегодня. Джоя провозгласили «самым смышленым парнем Кремниевой долины» (хотя он живет в Колорадо!) и «Эдисоном Интернета». Билл Джой славится умением видеть технические проблемы в ином ракурсе, чем их видят другие, а еще – «способностью мыслить нестандартно, вне рамок заданных ограничений, и феноменальным ясновидением». Все эти качества уходят корнями в его студенческие годы. Тогда большинство студентов предпочитали получать степень Ph.D., особенно по техническим дисциплинам, к которым относится и теория вычислительных машин, в университетах с самой лучшей технической базой. Джой же пошел противоположным путем: «Я выбрал Беркли [а не Калифорнийский технологический институт и не Стэнфорд], потому что из всех трех Беркли был наихудшим по компьютерному оснащению. Я решил, что это подстегнет мою изобретательность» [24].