Майкл Мобуссин - Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов

Теория игр также полезна при принятии решений о расширении мощностей. Во многих цикличных видах бизнеса, включая автомобилестроение, химическую и целлюлозно-бумажную промышленность, самолетостроение и энергетику, компании часто начинают задумываться о наращивании мощностей на пиках цикла. Их подталкивает к этому высокий интенсивный спрос и наличие необходимых средств, чтобы финансировать расширение.

Но, как отмечалось в вышеприведенном примере, расширение мощностей всеми компаниями приводит к снижению суммарного выигрыша на пике и увеличению избыточных мощностей в период спада. В своей книге «Конкурентное сотрудничество», посвященной теории игр, Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что выгоды от ограниченного предложения превосходят издержки 12.

Таким образом, главная идея этого эссе состоит в том, что конкурентные рынки не обязательно должны быть игрой с нулевой суммой. При определенных условиях руководители могут рассматривать ситуации с точки зрения повторяющейся «дилеммы заключенного» и принимать такие решения о ценообразовании и расширении мощностей, чтобы максимизировать долгосрочную стоимость. Поскольку стратегия «око за око» предполагает быструю и эффективную реакцию на негативные действия конкурентов (например, демпинговое ценообразование или расширение мощностей), то включает в себя и контрольную функцию. Инвесторы могут использовать эту модель для оценки стратегических решений руководства компании и способностей корпоративной памяти.

Руководители компаний и инвесторы обычно рассматривают рост как абсолютное благо. Руководители любят говорить о пользе стимулирующих целей и иногда даже ставят «дерзкие, амбициозные» цели, чтобы мотивировать сотрудников и впечатлить акционеров. Некоторые инвесторы специализируются на акциях роста и целенаправленно ищут компании, которые обещают быстрое и устойчивое увеличение продаж и прибылей.

Но большинство инвесторов не до конца понимают всей силы и ответственности компаундирования (реинвестирования свободных средств). Чтобы увидеть, как вы с этим справляетесь, решите маленькую задачку:

Во сколько превратится $1 через 20 лет при применении компаундирования? Запишите ответы в пустых строках.

Для большинства из нас эти расчеты вполне обоснованны. При среднегеометрических темпах годового роста (показатель CAGR – compounded annual growth rate) на уровне 2 % $1 через 20 лет превратится в $1,49. При темпах роста 7 % – в $3,87. При 15 % – обычный показатель темпов роста прибыли для крупных компаний – $1 через 20 лет даст $16,37. И, наконец, при росте в 20 % – $38,34.

Как это получается? Большинство инвесторов неправильно оценивают соотношение темпов роста и конечной стоимости. Например, немногие интуитивно понимают, что увеличение темпов роста с 15 до 20 % подразумевает более чем удвоение стоимости за 20 лет. Недаром Альберт Эйнштейн назвал феномен компаундирования «восьмым чудом света». Следовательно, задача инвесторов – заставить компаундирование работать на них, а не против них.

В своей глубокой книге «Прибыль от основного бизнеса» Крис Зук, ведущий консультант Bain & Company, описывает интересное исследование, выявившее существующий разрыв между планами и реальными достижениями компаний. Это исследование охватывало компании, которые показывали устойчивый рост на протяжении 1990-х гг.2 В выборку вошло более чем 1800 компаний из семи стран с объемом продаж свыше $500 млн.

Зук установил три критерия устойчивого роста:

• реальный (скорректированный на инфляцию) рост продаж на 5,5 %;

• реальный рост прибыли на 5,5 %;

• совокупная акционерная доходность (TSR) выше стоимости капитала.

Примечательно, что эти планки гораздо ниже тех цифр, которые указаны во многих стратегических планах. На самом деле Bain обнаружила, что у двух третей охваченных исследованием компаний в планах стояли двузначные цифры номинальных темпов роста.

Результаты исследования приведены в приложении 27.1. Как оказалось, всего около 25 % компаний сумели преодолеть указанную планку роста продаж и всего одна из восьми соответствовала всем трем критериям устойчивого роста. Примечательно и то, что эти результаты были достигнуты компаниями в период динамичного экономического роста. Компании в подавляющем большинстве хотят (и планируют!) расти двузначными темпами, но в подавляющем большинстве им это не удается.

Насколько велик потенциальный разрыв между ожиданиями и реальностью? Чтобы ответить на этот вопрос, я изучил частотное распределение темпов роста продаж за десятилетний период (с 1997 по 2006 г.) для американских компаний с объемом доходов в базовом году более $500 млн (см. приложение 27.2). Средние темпы роста для данной группы составили 6,2 %, причем менее трети компаний поддерживали устойчивый двузначный номинальный рост доходов. Кроме того, темпы роста не были скорректированы с учетом приобретений, поэтому органический рост определенно был еще ниже 3.

Далее я наложил на полученный график прогнозируемые темпы роста прибыли за трехлетний период для всех компаний с объемом продаж выше $500 млн (по состоянию на базовый 2006 г.). Несмотря на то что рост прибыли в прошлом был примерно на 100 базисных пунктов выше, чем темпы роста продаж, общей картины это не изменило. Средние ожидаемые темпы роста прибыли для данной группы составляют 13,4 %, что более чем в два раза выше темпов роста, показанных компаниями в недавнем прошлом (см. приложение 27.3). Также стоит заметить, что распределение ожидаемого роста не включает отрицательных показателей.

Чем отличается 13 %-ный рост от 6 %-ного роста? Наше упражнение с компаундированием показывает, что по истечении 20 лет конечная стоимость компании, растущей со скоростью 13 %, будет почти в четыре раза выше , чем стоимость компании, обеспечивающей 6 %-ный рост. Чем крупнее становится компания, тем труднее ей поддерживать двузначные темпы роста. Поэтому, если рассматривать прошлое как индикатор будущего, ожидаемые темпы роста для большинства компаний должны быть гораздо ниже.