Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Продав Opsware, я проработал год в HP, управляя их подразделением по программному обеспечению. Затем попытался решить, что делать дальше. Основать еще одну компанию? Могу ли я стать СЕО в чужой компании? Может быть, лучше уйти в отставку? Или заняться чем-нибудь совершенно новым?

Чем больше я думал о своем будущем, тем больше вспоминалось прошлое. Как бы сложилась моя жизнь, не встреть я Билла Кэмпбелла? Мог ли я поступить иначе в тех или иных ситуациях и к чему бы это привело? Почему предпринимательство – такая тяжелая стезя? Сталкивался ли еще кто-то из предпринимателей с теми же проблемами, что и я? Если да, то почему никто не захотел написать о своем опыте? Почему столь немногие консультанты по стартапам и венчурные инвесторы имеют собственный опыт предпринимательской деятельности?

Пока все эти мысли крутились в голове, я послал Марку Андрессену эсэмэс: «Нам стоит основать венчурный инвестиционный фонд. Нашим девизом для будущих партнеров станет “Требуется некоторый опыт”, поскольку для того, чтобы консультировать основателей и менеджеров стартапов, надо иметь собственный опыт подобной деятельности». К моему удивлению, Марк ответил: «Я тоже об этом думал».

Эти предпринимательские планы заставили вспомнить о собственном первом опыте работы с венчурными инвесторами.

В 1999 году, получив первый транш финансирования для Loudcloud, мы с партнерами отправились к нашему новому инвестору – венчурному инвестиционному фонду – для встречи с группой их сотрудников. Будучи СЕО – основателем компании, я помню, как был взволнован предстоящей встречей с нашим финансовым партнером и беседой о том, как лучше организовать наше сотрудничество, чтобы создать выдающуюся компанию. Но беседа приняла напряженный характер, когда один из старших партнеров, Дэвид Бьорн, спросил меня в присутствии моих партнеров: «Когда вы собираетесь нанять настоящего СЕО?»

Этот вопрос выбил меня из колеи. Наш крупнейший инвестор, по сути дела, назвал меня ненастоящим СЕО в присутствии членов моей команды. Надеясь, что он переформулирует вопрос и позволит мне сохранить лицо, я спросил: «Что вы имеете в виду?» Вместо этого он продолжал давить: «Я имею в виду человека, который знает, как создаются крупные компании, знаком с первоклассными топ-менеджерами и у кого отличные отношения с потенциальными покупателями – словом, того, кто знает, что надо делать».

Мне стало трудно дышать. Он подрывал мой авторитет как СЕО, и это было очень плохо, но гораздо хуже то, что я чувствовал: в чем-то он прав. У меня не было перечисленных навыков. Мне никогда не приходилось делать все это на практике. Я не был знаком с нужными людьми. Я был СЕО-основателем, а не профессиональным СЕО. В мозгу раздавалось тиканье часов, отсчитывавших быстро убегающие минуты моего пребывания у руля компании. Смогу ли я достаточно быстро научиться всему этому и создать собственный круг топ-менеджеров, потребителей и сотрудников или просто потеряю компанию? Этот вопрос мучил меня месяцами.

Хорошо это или плохо, но в последующие годы я продолжал работать в должности СЕО. Приходилось очень тяжело трудиться, чтобы стать тем СЕО, которого ожидали видеть во главе компании окружающие. Благодаря невероятным усилиям и огромной помощи от друзей, наставников, а особенно Билла Кэмпбелла компания выжила, добилась успеха и многократно нарастила капитализацию.

Не проходило ни дня без того, чтобы я не вспоминал ту первую встречу с Дэвидом Бьорном. Интересно, сколько же времени мне потребуется, чтобы приобрести необходимый опыт, кто сможет помочь с этим, а также с тем, чтобы завязать необходимые связи в деловой среде?

Мы с Марком часто обсуждали этот парадокс. Поразительно, почему мы как основатели компании должны развеять мельчайшие сомнения инвесторов в нашей способности ею управлять и почему бы инвесторам не предположить, что раз уж мы создали компанию, то справимся с управлением. Эти дискуссии послужили отправным пунктом для создания инвестиционного фонда Andreessen Horowitz.

Для начала мы изучили отрасль венчурного инвестирования и столкнулись с интересной проблемой. Исторически так сложилось, что прибыль в венчурном инвестировании удавалось получить лишь очень узкому кругу компаний, причем одних и тех же на протяжении продолжительного периода. Из более чем 800 венчурных инвестиционных фондов только шесть обеспечили очень высокую доходность для своих инвесторов. Копнув глубже, мы выявили причину столь странного положения: лучшие предприниматели соглашаются работать только с лучшими инвестиционными фондами. Поскольку венчурные инвестиционные фонды держат принципы и методы своей работы в строгом секрете, большинство из них не дают никакой рекламы и сообщают очень мало информации о том, чем занимаются, то им остается конкурировать лишь при помощи списка удачных инвестиций. Таким образом, фирмы, в прошлом осуществившие максимальное количество удачных проектов, заполучают наиболее перспективные стартапы и таким образом продолжают список высокоприбыльных инвестиций. Выходит, что новичку на рынке венчурного инвестирования практически невозможно завоевать место на олимпе венчурного предпринимательства и привлечь внимание венчурных предпринимателей.

Требовалось найти какой-нибудь способ пробить эту глухую стену и стать таким инвестиционным фондом, с которым захотели бы работать лучшие предприниматели. Но как это сделать?

Нам предстояло изменить критерии оценки инвестиционных фондов со стороны предпринимателей. Мы считали, что существует шанс этого добиться, поскольку времена менялись. Когда в середине 1990-х годов мы с Марком впервые занялись предпринимательской деятельностью, то мало кого знали в этой области – мы просто делали то, что считали нужным, и вовсе не считали себя частью какого-то «движения» или сообщества. Мы занялись предпринимательской деятельностью на заре появления интернета и еще до возникновения социальных сетей Facebook и Twitter. Мы мало общались с другими предпринимателями, поскольку предпринимательского сообщества просто не существовало, и были полностью погружены в собственный бизнес. Но в последние десять лет все это изменилось. Теперь предприниматели поддерживают тесные контакты и дружеские отношения, встречаются и общаются. Это уже настоящее сообщество. Поняв это, мы решили, что при наличии лучшего продукта маркетинг посредством сарафанного радио будет эффективен, как никогда раньше.