Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Нам следовало стать лучшими, но наряду с этим еще и отличными от остальных. Размышляя, что может сделать нас одновременно лучшими и уникальными, мы пришли к выводу, что таких вещей всего две. Во-первых, основатели высокотехнологичных компаний лучше других справятся с их управлением. Во главе всех существовавших на протяжении длительного времени высокотехнологичных компаний, которыми мы восхищались, – Hewlett-Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook – стояли их основатели. Точнее говоря, во главе этих компаний стояли инноваторы. Во-вторых, основателям с техническим складом мышления было очень трудно освоить работу СЕО в процессе создания своих компаний. Я и сам наглядное подтверждение справедливости этого утверждения. Но большинство венчурных компаний решилось бы скорее убрать СЕО-основателя с должности, чем помочь ему в освоении тонкостей этой работы.

Мы с Марком считали, что, создав компанию, ориентированную на помощь СЕО с техническим складом мышления в решении проблем управления, заработаем репутацию и бренд, способные обеспечить нам место в элите венчурного инвестирования, несмотря на отсутствие успешных проектов в прошлом. Мы выявили два основных недостатка СЕО-основателя по сравнению с СЕО-профессионалом.

1. Отсутствие профессиональных управленческих навыков . Руководство топ-менеджерами, разработка организационной структуры, управление сбытом и тому подобное – очень важные навыки, которых недостает техническим специалистам, ставшим СЕО компаний.

2. Недостаток связей в профессиональной среде . Профессиональные СЕО знакомы со множеством топ-менеджеров, потенциальных потребителей и партнеров, журналистов, инвесторов и прочих нужных людей. Технические специалисты, основавшие свою компанию, чаще всего знакомы с несколькими отличными программистами и сами умеют писать коды.

Далее мы задали себе вопрос: «Каким образом инвестиционный фонд может помочь СЕО-основателям ликвидировать эти недостатки?»

Практика показала, что решить проблему отсутствия профессиональных навыков управления достаточно трудно, поскольку, как ни печально, единственный путь научиться работать СЕО – стать СЕО. Конечно, мы могли бы обучить желающих некоторым техническим навыкам, но учиться работать СЕО в аудитории – все равно что по книгам учиться быть квотербеком в команде НФЛ. Даже если Пейтон Мэннинг [45]или Том Брэди [46]согласятся стать вашими инструкторами, отсутствие игрового опыта приведет к катастрофе, стоит вам выйти на поле.

Мы решили, что, хотя мы и не сможем дать СЕО-основателю все необходимые навыки управления, но в наших силах обеспечить постоянное консультирование, которое поможет быстрее овладеть ими на практике. В результате мы пришли к выводу, что все наши партнеры будут опытными наставниками для основателей, стремящихся стать эффективными СЕО своих компаний. (Конечно, далеко не все основатели вообще стремятся быть СЕО. Некоторым компаниям имеет смысл с самого начала пригласить профессионального СЕО. В этом случае мы могли бы помочь основателю найти подходящую кандидатуру, а кандидату – быстрее освоиться на новом рабочем месте и найти общий язык с основателями, чтобы максимально эффективно использовать уникальные преимущества компании.) Именно поэтому большинство наших партнеров в прошлом имели опыт работы СЕО или были основателями компании, а иногда побывали в обеих ролях. Они сконцентрированы на том, чтобы помочь основателям стать выдающимися СЕО для своих компаний. Идея казалась настолько простой и очевидной, что просто обязана была сработать.

Далее мы решили систематизировать и заставить работать на профессиональной основе сеть своих связей в деловой среде. Здесь мы почерпнули вдохновение и принцип у моего друга, бывшего члена совета директоров Opsware Майкла Овитца. Тридцать четыре года назад Майкл основал кастинговое агентство Creative Artists Agency (CAA), занимающее ныне лидирующие позиции в своей области в Голливуде. Когда Майкл создал свою компанию, ее основная идея отнюдь не казалась очевидной. Сам по себе кастинговый бизнес существовал еще со времен варьете и очень мало изменился в последующие 75 лет. Майкл считался восходящей звездой в агентстве William Morris – на тот момент ведущей компании отрасли. Бросить такую работу ради безнадежной, по мнению окружающих, затеи не имело никакого смысла. Но у Майкла было свое ясное видение ситуации: если ему удастся создать фирму, способную привлечь наиболее талантливых артистов мира, тогда лидирующие позиции в отрасли перейдут от корпораций к компаниям, представляющим таланты.

На сегодняшний день фирмы в этой отрасли представляют собой сообщества талантливых агентов, весьма условно связанных между собой. Агенты действуют под вывеской фирмы, но преимущественно на свой страх и риск, создавая собственную сеть профессиональных контактов и действуя в интересах своих клиентов. Например, агент А может представлять Дастина Хоффмана в отношениях с руководством Warner Brosers, но и отношения с Дастином Хоффманом, и отношения с руководством Warner Brosers находятся всецело под контролем данного агента. Другие агенты и клиенты агентства William Morris не получают автоматического доступа к этим контактам. Эта традиционная модель организации кастингового бизнеса весьма напоминала традиционную модель организации венчурного инвестиционного бизнеса, где все венчурные инвесторы работали в одной компании, но управляли собственными инвестиционными портфелями и собственной сетью профессиональных контактов.

Революционная идея Овитца состояла в том, чтобы создать интегрированную сеть, в которой любой агент может организовать каждому своему клиенту доступ к возможностям, имеющимся в распоряжении всех агентов фирмы. В результате компания способна предоставлять в сто раз более качественные услуги, чем агенты, работающие в любой другой фирме. Чтобы реализовать эту идею, Овитц и его партнеры-основатели договорились на несколько лет отказаться от заработной платы, чтобы инвестировать свои комиссионные в создание системы, которую Овитц назвал франшизой.

Франшиза состоит из профессионалов, поддерживающих сеть контактов и коллекцию портфолио в соответствующих областях: книгоиздательстве, международных сетях, музыке и т. д. Его теория оказалась верной, и через несколько лет CAA представляла 90 % ведущих творческих людей Голливуда. Фактически она изменила правила игры в этом бизнесе, предоставив актерам, режиссерам и музыкантам больше прав в переговорах и лучшие финансовые условия.

Мы решили почти в точности воспроизвести операционную модель CAA. По сути, сотрудники Andreessen Horowitz имеют тот же статус партнеров, что и сотрудники CAA. Майкл считал, что это отличная идея, но, к сожалению, он остался в одиночестве с этим мнением. Все остальные на разные лады повторяли примерно следующее: «Это не Голливуд, а Кремниевая долина. Вы, ребята, просто не понимаете, как работает этот бизнес». Но благодаря упорству и настойчивости Майкла мы в конце концов отстояли эту идею. В применении к венчурному инвестированию мы решили сформировать ряд профессиональных сетей.