Джеффри Фокс - Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации

1. «Пожалуйста».

2. «Спасибо». (У хорошего руководителя есть повод говорить это слово двадцать раз в день.)

3. «Вы, конечно, помните Ларри Кесслера, который работает у нас в бухгалтерии?» (При представлении одного из сотрудников руководству компании.)

4. «Вы проделали отличную работу».

5. «Я ценю ваши усилия».

6. «Я слышал о вас только хорошее».

7. «Я рад, что вы с нами работаете».

8. «Мне нужна ваша помощь».

9. «Вы это заслужили».

10. «Поздравляю!»

Присуждение ученой степени, продвижение по службе, награды, известность, университетский диплом, звание лучшего торгового агента года, членство в президентском клубе и т. д. – все это внешние проявления славы и успеха. А монополия в бизнесе и большие деньги – это их материальная составляющая. Все это результат постоянного, не всегда заметного невооруженному глазу, тяжелого труда, который окружающие часто не замечают и не ценят.

Только упорная работа ведет к успеху. Вам придется работать дома, рано вставать, проводить выходные вдали от семьи, проверять и перепроверять сделанное, действовать путем проб и ошибок и проводить бессчетное количество часов за работой, шаг за шагом, миллиметр за миллиметром продвигаясь к успеху.

Если вы будете жалеть себя, вы никогда не добьетесь успеха.

В бизнесе любой провал стоит так дорого, что, как правило, успешное предприятие, на котором занято более тысячи человек, старается избегать возможных рисков и нововведений. 97 процентов всех служащих предприятий боятся каких-либо изменений. Но новые идеи и новая продукция привлекают новых покупателей и являются гарантией длительного успеха и жизнеспособности фирмы. Выпуск новой продукции – сложное и утомительное занятие, которое, что бы там ни говорили, почти всегда идет вразрез с устоявшейся культурой компании. Новаторы в американской компании – большая редкость. Но именно их совет директоров хотел бы видеть в компании в первую очередь.

Далеко не все получается сразу. Книга не сразу становится бестселлером, а пьеса не сразу попадает на Бродвей. Создание чего-то нового – это лабиринт, состоящий из запутанных путей, которые часто приводят в тупик. С каждой идеей нужно сначала поиграть, поэкспериментировать, покрутить так и эдак, прежде чем думать о ее воплощении в жизнь.

Предположим, у вас есть хорошая идея. Не тратьте на нее большие деньги, пока она в зачаточной стадии. Продумайте ее содержание. Убедитесь в том, что она нравится тем, на кого рассчитана. Попробуйте реализовать ее хотя бы частично. Внесите поправки, чтобы лучше учесть нужды тех, на кого ориентируетесь. Попробуйте еще раз. Не рассказывайте всем подряд о своем проекте, не организуйте деловых встреч и не пишите записок. Просто делайте что-нибудь: подумайте, как можно реализовать вашу идею, составьте план, приведите примеры. Затем еще раз все обдумайте и взвесьте. Если ваш проект плох, вы это поймете. Тогда откажитесь от него. Если же идея оказалась хорошей, то вы сможете «продавить» ее в корпорации. Так вы сведете к минимуму риск и сможете управлять инвестициями в расширение программы.

Один из мифов о мире бизнеса заключается в том, что достойным восхищения считают такого руководителя, который агрессивен, самоуверен и который стремительно принимает решения, одно за другим. Такой стиль приемлем, когда решения можно изменить с наименьшими потерями. Или тогда, когда речь идет о катастрофе, когда просто нет времени все тщательно взвесить, например если на заводе вспыхнул пожар. Но поспешно принимаемые решения очень рискованны.

Существуют два вида решений: те, которые впоследствии можно будет изменить, и те, которые изменить нельзя. Хороший менеджер должен видеть разницу между ними. Те решения, которые можно будет изменить, могут приниматься быстро. Их влияние на ваш бизнес не слишком велико, и если они были ошибочны, то останется время на то, чтобы принять новые. Но реальность такова, что вам часто придется принимать и те решения, которые будут иметь решающее влияние на вашу компанию и которые, увы, необратимы.

Вы должны научиться различать эти два вида решений. Ниже перечислены те сферы, в которых принимаемые решения не влекут за собой непреодолимые последствия:

• Оформление офиса.

• График выхода рекламы.

• Установление цен на продукцию.

• Отложенные решения.

• Административные правила.

• Состав комиссий и комитетов.

• Выбор страховой компании.

• Выбор провайдера телефонных услуг.

А вот какие решения, как правило, нельзя будет пересмотреть:

• Название торговой марки.

• Приобретение новых компаний.

• Назначения на высшие должности.

• Строительство нового здания.

• Закупка компъютерных систем.

Чтобы принимать решения быстро, вы должны и быстро мыслить.

Не всегда что-то новое лучше уже привычного и использовавшегося ранее старого. Раскрутка нового продукта не всегда бывает успешной. В финансовой сфере перед каждым предприятием стоит задача обеспечить стабильный доход своим акционерам. Ваша прибыль будет гарантирована только в том случае, если вы выясните и обеспечите нужды покупателей. Если им нравится ваша продукция, то оставьте все как есть. Не меняйте упаковку, состав, название, цену и рекламу товара.

Продукция компании «Дисней» может служить хорошим примером всему вышесказанному. Микки Маус впервые увидел свет пятьдесят лет назад. Обнаружив, что он имеет успех, «Дисней» потратила огромное количество средств на создание образа этого американского героя. Сегодня Микки Маус приветствует детей в Диснейленде, о нем пишут книги и снимают фильмы. Его изображение можно встретить повсюду: от игрушек до очков. Он – общепризнанная звезда.

«Проктер энд Гамбл» не устает сообщать людям, что мыло «Айвори» «на 99,44 процента состоит из природных веществ». На самом деле этот слоган используется компанией уже более ста лет, и все равно мыло «Айвори» продолжает оставаться одним из самых покупаемых в США.

Не меняйте формулу успеха, которая еще работает. Лучше подкиньте еще уголька в топку паровоза, еще способного тянуть состав.

Всегда ищите новые идеи. Их источники могут быть самыми разнообразными. Заимствуйте идеи у покупателей, детей, соперников, других производителей и таксистов. Неважно, кто был родоначальником идеи. Важно, кто ее реализовал.

Не все менеджеры это понимают.

Творческие люди действуют. Они распознают хорошую идею сразу, и, реализуя ее, добавляют что-то свое.