Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих.Исключите цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, которые призывают их к повышению производительности. «Ваша работа – это ваш автопортрет. Захотите ли вы поставить под ним свою подпись?» Нет, не сейчас, когда вы даете мне для работы плохой холст, неподходящие краски, лысые кисти, так что я не могу назвать это своей работой. Плакаты и призывы такого рода еще никогда и никому не помогали работать лучше.

Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта? Как поставщик сможет понять, что нужно потребителю, если они не работают вместе, как партнеры? Для этого нужно время.

Подпишите клятву:

Отныне я не сделаю ни одного дефекта.

Рис. 3. Человек, бегущий вверх по лестнице

Плакат, показанный на рис. 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.

«Делайте правильно с первого раза». Это благородная цель. Но как же человек может выполнить задание правильно с первого раза, когда исходные материалы не того размера, не того цвета или вообще дефектны либо когда его станок не в порядке, а измерительный инструмент сломан? Это как раз еще один бессмысленный призыв, собрат «нуля дефектов».

«Станем лучше вместе». Производственные рабочие говорили мне, что этот призыв приводит их в бешенство. Вместе! Что это значит, когда никто не хочет слышать наших проблем и предложений?! А вот еще бесполезный плакат, злая шутка:

Будь качественным рабочим.

Гордись своим трудом.

Что же плохого в плакатах и призывах? Они адресованы не тем людям. Они возникли из представлений менеджмента о том, что производственные рабочие могут, если хорошо примутся за дело, добиться «ноля дефектов», улучшить качество, повысить производительность и прочее, чего только ни пожелается. Используя картинки и плакаты, менеджеры не учитывают тот факт, что большинство трудностей коренится в системе. Вычисления, которые показывают, какова доля дефектов и ошибок и какие затраты обусловлены системой (за которую ответственен менеджмент), а сколько приходится на сотрудников, следует сделать одним из основных инструментов менеджмента и, конечно, лидерства, как разъясняется в главе 11.

Призывы и плакаты вызывают горечь и разочарование. Они показывают производственному рабочему, что менеджмент не видит барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством. Цитату из Гетеможно применять более широко, чем задумал автор.

Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний может стать поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариации. Со временем эти улучшения сойдут на нет или ситуация еще более ухудшится. В конце концов эту кампанию признают надувательством. Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы и, конечно, с исключением любых особых причин, выявленных статистическими методами. (См. рис. 33в главе 11.)

Стабильная система производства дефектных изделий.В кафетерии одной компании висел график, приведенный на рис. 4. Грандиозная идея. Задайте количественные цели. Дайте людям что-то, к чему им надо стремиться. Это типично. Что это дает? Ничего? Ошибка: их воздействие негативно.

На плакате представлена стабильная система выхода и стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше.

Плакат обращен не к тем людям. Производственные рабочие, скорее всего, не читали эту книгу, но они понимают, что менеджмент просит их сделать то, что они выполнить не в состоянии. В результате появляются страх и недоверие к руководству.

Рост производства на 20-й неделе, как видно из графика, возник предположительно в результате установки двух новых станков и ведет к новой цели. Эта новая цель неясна рабочим и вызывает негодование. Их первая мысль, что менеджмент всегда недоволен. Сколько бы мы ни сделали, им все мало. И вот плоды призывов:

1. Неспособность достичь заявленных целей.

2. Рост вариабельности.

3. Рост доли дефектных изделий.

4. Рост затрат.

5. Деморализация рабочих.

6. Неуважение к руководству.

Рис. 4. График еженедельной производительности и доли дефектных изделий. Цели, установленные отделом организации производства, деморализуют и не эффективны. Точки говорят о стабильности, а это значит, что ответственность за улучшения лежит на менеджменте (в данном случае на инженерах, занимающихся организацией производства)

Плакаты, которые бы объясняли всему персоналу, по каким направлениям постоянно, из месяца в месяц, работает менеджмент для того, чтобы повысить качество и производительность, причем не так, чтобы людям стало труднее работать, а так, чтобы работа стала разумнее. Например, закупка более качественных исходных материалов у все меньшего числа поставщиков, улучшение обслуживания оборудования, методов обучения, использование статистических методов, улучшение организации труда, – это была бы совсем другая история: такие плакаты повышали бы моральный дух сотрудников. Тогда люди смогли бы понять, что руководство взяло на себя часть ответственности за задержки и дефекты и пытается устранить препятствия. Пока что я нигде не видел таких плакатов.

Человек, конечно, будет иметь собственные цели. Он может стремиться получить высшее образование. А может решить учиться с упорством, чтобы завершить курс или сдать экзамен. Я поставил цель закончить эту главу до утра, я установил себе крайний срок. Цели нужны и вам, и мне, но количественные цели, заданные другим людям, без «дорожной карты», говорящей, как до них «добраться», дают результаты, обратные ожидаемым.

Компании, конечно, также должны иметь цели, например постоянство в стремлении к совершенству.

Призывы можно найти в еженедельных бюллетенях, выпускаемых некоторыми компаниями. Следующий пример взят из бюллетеня верфи Navy yard: