Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Я хочу подчеркнуть еще раз, что улучшение качества критично для каждого, кто работает с нами. Производительность нужно превратить в рост производства годной, профессионально сделанной продукции. Дрянная работа не повышает производительности, несмотря на то, как быстро (NB!) или в каком количестве она выполнена. Мы только дискредитируем себя и окажем плохую услугу людям, если будем работать с низким качеством.

Значение концепции индивидуальной ответственности и силу всепроникающих человеческих знаний для рабочих, мастеров, менеджеров, а также чувство ответственности за сделанную работу невозможно переоценить. Надо проводить аудит, c тем чтобы убедиться, что вся проделанная работа задокументирована и указан мастер, ответственный за нее. Люди обычно хотят делать работу правильно. Но в большой организации они часто не понимают на самом деле, что такое «правильная работа». Менеджмент должен предельно четко определить, что он ожидает от каждого сотрудника, и объяснить, что личные результаты существенны для сохранения работы или продвижения по службе. Когда инструкции и ожидания станут абсолютно ясными, а реакция на дефекты и недостатки немедленной, результатом станет согласие. Разумное руководство приведет к лояльности, высокой мотивированности и высокоэффективной работе сотрудников при огромных возможностях их дальнейшего роста. Способность менеджмента собрать воедино все это таким образом, чтобы поддерживать развитие человеческих способностей, – жизненно важное качество на нашей судоверфи. Нам следует регулярно аналитически оценивать, как добиваться согласия (на основе личной ответственности рабочих, мастеров и менеджеров) и как реагировать на недостатки, чтобы максимально повысить качество и производительность.

Такие слова звучат убедительно. Каждый несет личную ответственность! За что? Что значит «предельно четко»? Что такое недостаток? Чей это недостаток – наемных работников или системы?

Мы узнаем в главе 9, что смысл любого указания, заданных норм, инструкции, заявления или правила, переданного другому человеку сообщения определяется вовсе не тем, что его автор имел в виду, а тем, что получается в результате его использования. Как инструкция работает на практике? Что происходит?

11а. Устраните количественные нормы для рабочих.Количественные нормативы для рабочих с почасовой оплатой труда могут задаваться в форме «ежедневного задания», «нормы расхода» или «норматива затрат». Естественно, что плановым службам, бухгалтерам нужно прогнозировать затраты. Специалисты по организации производства пытаются оценить эти затраты. Затем они становятся нормативными затратами, стандартом, нормой.

Нормы выработки часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего. Понятно, что одна половина рабочих будет делать больше, а другая – меньше. В результате давление на первую половину приводит к выполнению нормы, но не больше. Люди из второй половины не могут выполнить норму. Возникают потери, хаос, неудовлетворенность и текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются исходя из результата, достигнутого лучшими работниками, что еще хуже.

Норма – это бастион на пути повышения качества и производительности. Хотелось бы увидеть такие нормы, в которых были бы признаки системы, способной помочь хоть кому-нибудь работать лучше. Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию. Есть лучшие пути.

Намерения тех, кто устанавливает нормативы, весьма благородны: предсказание затрат и установление барьера для их роста. Фактический результат – удвоение затрат на операции и «удушение» гордости своим мастерством. Инженеров, разрабатывающих рабочие стандарты, и людей, подсчитывающих производительность, гораздо больше, чем тех, кто непосредственно занят на производстве.

Ежедневно на сотнях заводов и фабрик мужчины и женщины около часа или двух стоят в ожидании гудка, возвещающего о конце смены. Они уже выполнили свою норму, но не могут уйти домой. Хорошо ли это для конкурентных позиций американской промышленности? Эти люди несчастны из-за ничегонеделания. Лучше бы они работали.

Банк, с которым я работал, как раз в это время привлек консалтинговую фирму для установления рабочих стандартов. Специалисты фирмы пришли с готовыми цифрами, сколько клиентов должен обслужить кассир в течение часа, сколько процентов по вкладам или пеней за просрочку платежа надо рассчитать, и данными для всех остальных действий, но ни слова о качестве и мастерстве и никаких предложений по совершенствованию.

Одна моя студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия – звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т. п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие – 260 и т. д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух, понятно, был низким.

«У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой.

Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.)

Сдельная работа оказывает еще более разрушительный эффект, чем работа по нормативу. Оплата, стимулирующая труд, – это и есть сдельщина. Опытная работница на сдельной работе скоро понимает, что ей платят и за изделия с отклонениями, и за явный брак, чем больше дефектных изделий она сегодня сделает, тем больше ей заплатят. Где ее гордость мастерством?

В Японии нет предприятий со сдельной оплатой труда.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными. Премирование за выдающиеся достижения ведет к результатам, противоположным ожиданиям, и все впустую.