Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Руководители, заинтересованные в росте дивидендов, немедленно предпримут решительные шаги для исключения рабочих стандартов, норм, сдельной оплаты труда и заменят все это разумным управлением, следуя принципам и примерам из этой книги. Они сломают барьеры, мешающие производственным рабочим гордиться своим мастерством (пункт 12).

Одна студентка – слушательница моего курса в Школе делового администрирования Нью-Йоркского университета описала свою работу в авиакомпании, где она отвечала на телефонные звонки, бронировала места и предоставляла информацию. Она должна была ответить в час на 25 телефонных звонков, быть вежливой и не торопить клиентов. Девушка постоянно сталкивалась с препятствиями: а) компьютер медленно выдавал информацию, которая требовалась ей для ответа; б) иногда в нем вообще не оказывалось нужных данных, и тогда ей приходилось пользоваться расписанием или справочниками. Кристина, так в чем же состояла ваша работа?

Ответить на 25 звонков в час?

или

Любезно разговаривать с клиентами, никого не отфутболивать?

Нельзя сделать одновременно и то и другое. Как же она может гордиться своей работой, если даже не знает, в чем эта работа состоит? А все потому, что бухгалтерам нужно заранее иметь нормативы для разработки бюджетов.

Вот набросок возможного плана, который позволяет достичь экономии и повысить качество обслуживания. Гордость мастерством должна естественно вытекать из этого плана, как и для всех, кто участвует в совершенствовании.

Эти предложения носят предварительный характер. Специалист, отвечающий за статистическое управление на предприятии, конечно, модифицирует и пересмотрит их с учетом собственных представлений и местных условий.

1. Дайте бухгалтеру данные, которые ему понадобятся для разработки бюджета, но предупредите его, что они могут пересматриваться.

2. Объясните всем 500 людям, выполняющим данную работу, что их цель – удовлетворение потребителя, чтобы можно было гордиться своим трудом.

3. Все должны вести записи по обработанным входящим звонкам. Фиксироваться должны время суток, когда поступил звонок, время окончания разговора; кроме того, для каждого разговора – задержка в секундах для поиска требуемой информации в компьютерной базе и число секунд, затраченных на поиск информации вручную. Для классификации типа звонка может потребоваться около дюжины кодовых обозначений. Фиксацию большей части информации можно автоматизировать.

4. Каждый сотрудник переадресует старшему по смене потребителя, имеющего проблемы, выходящие за рамки обычных, регулярно задаваемых запросов. Например, потребитель хочет долететь до Буффало (нет проблем), но затем он желает через пару дней добраться до Лондона через Торонто канадской компанией Canadian Pacific Air. Потребителю нужна информация о вылетах и ценах на билеты из Торонто в Лондон и о рейсах из Буффало в Торонто.

5. В конце недели возьмите выборку данных со 100 рабочих мест. Постройте по ним распределение. Определенную информацию можно извлечь, если представить данные последовательных запросов в виде карт текущих значений, построенных точка за точкой для таких характеристик, как время ожидания клиента до начала обслуживания, длительность процесса обслуживания и некоторых других характеристик.

6. Повторяйте шаги 2–5 в течение нескольких недель, всякий раз делая новую выборку.

7. Изучите результаты. Сопоставьте недельные показатели. Сравните работу людей. Какие вырисовываются структуры взаимосвязей?

8. Установите непрерывное изучение, следуя той же схеме, но в меньшем масштабе.

Появится распределение результатов. Половина операторов по результатам окажется выше среднего, а половина – ниже. Изучение этих результатов будет способствовать непрерывному совершенствованию качества и обслуживания. В отчете появятся данные, которые можно нанести на контрольную карту и которые позволят произвести расчеты, чтобы выяснить, есть ли люди, оказавшиеся вне системы с точки зрения (например) количества звонков, переадресованных старшему по смене, числа различных типов запросов, обработанных в течение часа. И если они есть, значит, они нуждаются в особом внимании и помощи лидера (главы 3, 8, 11).

В конце концов у бухгалтера будут разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа – обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и снижении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды.

Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, любой области промышленности, в том числе использовать в государственных организациях.

Директор почтового отделения, например, постоянно раздражался из-за неизменных ошибок сотрудников при сортировке почты. «Как вы им платите?» – спросил я. «Каждый должен рассортировать 15 000 отправлений в день. Это их работа». Источник его проблемы стал очевиден. При такой системе оплаты невозможно ни улучшение процесса сортировки почты, ни снижение затрат. Предложения, аналогичные тем, что были сделаны для обслуживания авиалиний, помогут непрерывно уменьшать число ошибок при сортировке почты и дадут работникам основание для гордости своим мастерством.

Работа менеджмента – заменять количественные задания, нормы компетентным и разумным лидерством. Лидерам нужно иметь некоторое представление о работе подчиненных и о принципах, изложенных в главах 8 и 11. Всюду, где рабочие стандарты были исключены и заменены лидерством, качество и производительность заметно повысились, а люди стали получать большее удовольствие от работы.

11б. Устраните количественные цели для менеджеров.Набор внутренних целей, установленных для менеджмента компании, без указания метода их достижения – это просто пародия. Вот примеры: 1) в будущем году снизить на 10 % затраты на гарантийное обслуживание; 2) повысить продажи на 10 %; 3) в будущем году повысить производительность на 3 %. Естественные колебания в правильном направлении (обычно возникающие из-за неточности данных) расцениваются как успех. Колебания в противоположном направлении заставляют всех суетиться в поисках объяснений и решать вопросы «кавалерийскими атаками», что приносит только еще большее разочарование и новые проблемы.

Менеджер отдела закупок объявил, например, что в будущем году его люди повысят производительность на 3 %, имея в виду 3 %-ное увеличение среднего числа заказов на закупки на человека в год. Когда я поинтересовался методами достижения этой цели, он сказал, что у них нет плана. Как говорил Ллойд Нельсон: «Если вы можете сделать это в следующем году, не имея плана, почему же вы не сделали этого в прошлом году?» По идее они должны были бы валять дурака. И если они могут повысить производительность на 3 % просто так, без всякого плана, то почему не на 6 %? Более того, это всего лишь голые числа, без всякого плана скоординированных усилий, направленных на минимизацию общих затрат.