Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Эту идею приняли многие компании, узнавшие о ней через Disney Institute. Одна из таких компаний – Mercedes Homes – строительная фирма из Флориды. Триста работников этой компании прошли обучение в нашем институте по специально разработанной программе. На одном из семинаров вице-президент по оперативному управлению Стюарт Макдональд спросил: «Как вы в Disney World убеждаетесь в том, что наняли нужных людей?» Когда ему рассказали о фильме, предваряющем собеседование, Стюарт обратился в кинокомпанию, чтобы сделать аналогичный фильм для своей организации. «Около 15 % претендентов после просмотра забирали заявления, – говорит он. – Люди, которых подобная работа и культура не устраивала, никогда к нам не попадали, и нам не приходилось разбираться с совершенными ими ошибками или дурным впечатлением, какое они могли произвести». Каков же результат? Текучесть кадров сократилась, финансовые показатели выросли – а вместе с ними моральный дух, гордость за свою работу и дух товарищества.

Интересно, что некоторые компании начинают ощущать пользу от фильма еще до его создания. Когда директор по совершенствованию обслуживания в медицинском центре Сент-Агнес во Фресно, штат Калифорния, Мэрилин Келтс, решила сделать подобный фильм, она быстро поняла, что компании следует пересмотреть ряд стандартов, прежде чем переводить их в форму для показа. В результате был создан и роздан всем работникам справочник, а также системная программа по внедрению в компании одного из стандартов. В то время, когда я работал над этой книгой, компания еще не сделала фильм, но уже четко сформулировала стандарты, которые будут в нем изложены, и это начало приносить ощутимые результаты.

Каковы ваши стандарты? Чего именно вы ожидаете от своих работников? Убедитесь в том, что каждый претендент четко понимает свою будущую ответственность. И тогда вы не примете решения, о котором впоследствии пожалеете.

9. Лично проверяйте всех кандидатов.В 1979-м, через два года после того, как я стал директором службы питания в отеле Marriott в Чикаго, меня вызвали в головной офис компании в Вашингтон для встречи с региональным вице-президентом Элом Лефевром. Я рассчитывал на повышение, поэтому подготовился к рассказу о своих достижениях в Чикаго. Но не успел я и рта раскрыть, как он сам рассказал мне о том, что успел узнать. Оказывается, Лефевр три дня проверял наш отель: рестораны, банкетные залы, бары и обслуживание в номерах, то есть всю мою сферу ответственности. «Ваша работа – это отражение вас самого», – сказал он мне. Я получил повышение – и понял смысл его слов.

С того времени я при каждой возможности лично проверял кандидатов на ответственные должности и советовал другим лидерам делать то же самое. На бумаге человек может выглядеть блестяще, иметь прекрасные рекомендации. Но люди хороши ровно настолько, насколько хороши достигнутые ими результаты. Пристальное изучение карьеры претендента – это хорошая услуга компании и вам самому. При возможности посетите человека на его месте работы, понаблюдайте за рабочим процессом. Компетентны ли его подчиненные? Хорошо ли они подготовлены? Ведут ли они себя как профессионалы? Эффективны ли они? Организованы ли? Чисто ли в офисе? Прислушайтесь к разговорам, попробуйте поговорить с теми, кто работает с вашим кандидатом. Вы увидите и услышите то, что этот человек принесет в вашу организацию.

Мои самые важные кадровые решения были приняты в результате подобных «исследований». Например, когда Disney World планировал открыть отель BoardWalk Inn Resort (отель в стиле Atlantic City), мы решили поручить службу питания внешним организациям, но только тем, кто отвечает нашим стандартам. Одна ресторанная компания представила нам весьма убедительную аудиовизуальную презентацию, доказывая свое совершенство в подобной сфере. Но на слово мы им не поверили. Как-то в среду вечером мы с коллегой Бадом Дейром отправились в Джексонвиль, чтобы посмотреть, что представляет из себя эта компания. Поездка заняла у нас пять часов. Не успели мы припарковать машину, как тут же последовал первый тревожный сигнал: смотритель парковки потребовал денег за то, чтобы поставить машину поближе ко входу в ресторан. Потом мы увидели грязную стеклянную дверь и окурки на полу. Затем пришлось долго ждать, пока нас обслужат. Обслуживание и еда были весьма посредственными. Мрачная туалетная комната стала последней соломинкой. Нам стало совершенно ясно, что менеджмент этой компании не соответствует стандартам Walt Disney Company. Разумеется, никакого контракта они не получили.

Это пример того, как исследование помогло предотвратить катастрофу. Чаще всего подобные визиты приводят к обратным результатам. Я нанимал многих руководителей, увидев, как хорошо они трудятся на своих местах. Каким бы ни был результат, но затраты на билеты на самолет, счета за отель и часы моего рабочего времени оказывались весьма достойной инвестицией.

Естественно, когда к вам обращаются люди, находящиеся без работы, вы не можете познакомиться с их работой лично. Но и в этом случае нужно копнуть глубже, понять, почему они ушли оттуда, где трудились прежде. Сильные лидеры всегда остаются в своей организации или уходят по собственному желанию. Если ваш кандидат был уволен, выясните почему. Не довольствуйтесь эвфемизмами вроде: «Он ушел, чтобы использовать новые возможности». Так часто говорят про политиков, которые «уходят, чтобы больше времени проводить с семьей». Смысл подобных слов однозначен: «Мы не хотим раскрывать вам реальную причину ухода этого человека».

То, что кандидат в настоящее время находится без работы, не является недостатком. Я принимал многих из тех, кто был вынужден уйти с прежнего места работы, и прекрасно трудились. Но вы должны выяснить реальные причины ухода людей – только после этого можно принимать окончательное решение о найме.

10. Задавайте откровенные вопросы.Во время собеседования не сосредоточивайтесь на предсказуемых вопросах, на которые можно ответить «да» или «нет». Подготовьте вопросы неожиданные, требующие подробных разъяснений. Вот несколько моих любимых…

– Как вы сокращали расходы в своей организации?

– Какую самую интересную идею по улучшению бизнеса вы предложили?

– Как вы планируете свой рабочий день?

Предложите кандидату гипотетические ситуации – это прекрасный способ проверить его способность к самостоятельному мышлению. Я, например, спрашивал: «Что бы вы сделали, если бы узнали, что ваш начальник поступает неэтично или незаконно?» или «Что бы вы сделали, если бы начальник велел вам не принимать на работу человека из-за его расовой принадлежности?» Ответы на подобные вопросы могут многое сказать вам о человеке, особенно если вы копнете глубже, – ведь первоначальный ответ может отражать представление кандидата о том, что вы хотите от него услышать. Не позволяйте человеку так легко «соскочить с крючка».