Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

А вот еще один пример. На протяжении многих лет у Гостей был ограниченный выбор вида входного билета. Но, анализируя фокусные группы, письма, заполненные анкеты и жалобы в кассах, мы поняли, что людям нужно больше разнообразия. И мы кое-что добавили. Например, мы создали билет Park Hopper, который позволял Гостям посещать любой из четырех парков в течение трех дней, а также варианты этого билета на один и два дня. Сегодня Гости могут выбирать ту комбинацию вариантов, какая им нравится и за какую они готовы платить. Этой возможностью пользуются очень многие.

3. Обо всем, что не так, узнавайте из первых рук.В отеле, которым я когда-то управлял, прибывающие Гости иногда жаловались на то, что в номерах нет тех удобств, которые они заказывали, – например, детской кроватки или холодильника. Слушать крики разъяренных родителей на фоне рыдания младенцев мне надоело, и я решил разобраться с ситуацией. Для меня стало неприятным сюрпризом то, что мы были совершенно не готовы к решению этой проблемы. И тогда я создал систему, в рамках которой при резервировании номеров Гостей спрашивали, в какое время они планируют прибыть, чтобы горничные могли заранее выполнить их особые пожелания. Позже мы пошли еще дальше. Мы организовали запас тех предметов, которые у нас просили чаще всего, и некоторые из них разместили в номерах. Стоимость дополнительных утюгов, гладильных досок, кофейников, подушек и холодильников не шла ни в какое сравнение с уровнем удовлетворенности Гостей и снижением расходов на оплату дополнительного персонала, который обеспечивал бы Гостей этими предметами. С того времени нам больше не приходилось извиняться перед раздраженными Гостями, которые не нашли в номере то, что заказывали.

Цепочка улучшений процессов никогда не осуществилась бы, если бы я не услышал жалобы из первых рук. С этого момента я начал выслушивать клиентов и работников лично и лично же стал заниматься улучшением процессов, вместо того чтобы поручать это дело своим подчиненным. Помните супружескую пару, юбилей которой был испорчен из-за не поданного вовремя вина? Я узнал об этом так быстро, потому что уже создал процесс, в рамках которого недовольные клиенты обращались прямо ко мне. На первой страничке каждого меню красовался большой золотой стикер, на котором было написано: «Если вы остались чем-то не удовлетворены в нашем ресторане, пожалуйста, обращайтесь к управляющему рестораном или прямо ко мне». Там значилось мое имя и должность. Быстрая личная реакция руководителя – вот что отделяет верность клиента от потери клиента.

В Disney World мы писали письма с извинениями всем Гостям, которые на что-то пожаловались. Но, как быстро выяснилось, на эти письма никто не обращал внимания. И тогда мы стали звонить недовольным Гостям. Конечно, на звонки уходило времени больше, чем на письма и электронные отправления. Но личное общение помогло нам понять природу каждой жалобы. Кроме того, недовольные Гости буквально таяли от того, что им позвонил вежливый, внимательный человек, который искренне хотел во всем разобраться и все исправить. Не думаю, что можно оценить количество изменений процессов, которые даже не пришли бы нам в голову без этих личных, доверительных разговоров. А представьте, сколько денег заработала компания, благодаря тому, что Гость, который мог не вернуться или не порекомендовать наши парки и отели другим, после таких разговоров вернулся да еще и привез с собой друзей.

4. Постоянно опрашивайте работников.Лидер должен всегда быть настороже. Нужно прислушиваться к жалобам персонала. Это помогает выявлять проблемы в процессах и предпринимать все меры к их исправлению.

Когда я стал главным управляющим отеля Marriott, то создал консультативный совет, куда входили работники каждого подразделения, занятые общением с клиентами. Раз в неделю мы собирались и совещались в течение часа. На этих совещаниях присутствовал также начальник отдела кадров и начальник отдела снабжения, поскольку большинство проблем было связано именно с этими отделами. Моя секретарша записывала все, о чем говорилось на наших совещаниях: где-то подтекал смеситель, у кого-то сломался пылесос, кому-то не хватило какого-то оборудования, где-то возникли проблемы безопасности и т. д. и т. п. Затем мы направляли список проблем начальникам соответствующих отделов, чтобы они могли исправить все возникшие неполадки, желательно до следующего совещания, на котором мы анализировали список и проверяли, что сделано. Каждый пункт был пронумерован и оставался в списке до удовлетворительного разрешения.

Благодаря такому процессу, ничто не остается незамеченным. Кроме того, люди на всех уровнях приучаются постоянно оценивать свои процессы и не успокаивать себя словами: «Мы так всегда делаем». Мы учим их задаваться другими вопросами: «Почему мы делаем именно так? Что произойдет, если устранить эту процедуру? В чем риск перемен?» Процессы играют важнейшую роль в укреплении доверия. На каждой доске объявлений у нас был список проблем, и работники знали, что я прислушиваюсь к их мнению и меня заботит то же, что и их. Когда они видели, что руководство серьезно относится к решению выявленных ими неполадок, то с большей готовностью нам о них сообщали.

Помните: если вы не будете вести себя подобным образом, вам не станут доверять, и эффективность труда упадет. Некоторые проблемы могут показаться вам незначительными, но для ваших работников они очень важны. Если вы не станете обращать на это внимания, то никогда не узнаете о внутренних проблемах, таких как составление графика отпусков или неудобного графика работы. Некоторые сложности способны породить настоящий хаос в жизни работника: несвоевременное исправление ошибки в чеке на зарплату или экстренное изменение графика работы. Другие несоответствия с процессами носят более системный характер и обходятся более дорого – например, расчет зарплаты, своевременная оплата заказов или сбор задолженности.

Вот пример изменений в процессах в Disney World. Эти изменения облегчили жизнь наших работников и сэкономили компании деньги. В какой-то момент мы предложили Сотрудникам каждый день заходить в костюмерную и менять свои костюмы на свежие. Услышав от Сотрудников, что это неудобно, мы изменили процесс и позволили им получать сразу пять костюмов и либо стирать их самостоятельно, либо менять сразу все. Сотрудники смогли сэкономить время, потому что им больше не приходилось каждый день обращаться в костюмерную, а компания сэкономила деньги на стирке.

Учите своих работников выявлять проблемы процессов, но не ждите, когда они сами придут к вам со своими предложениями. Создайте группы для обсуждения процессов. В нашей компании я регулярно проводил совещания с тем, чтобы стимулировать обдумывание процессов, политики, правил и служебных инструкций. Я называю эти совещания дискуссиями в формате «стоп-старт-продолжить». Мы спрашиваем себя, какие процессы следует остановить, какие внедрить, а какие сохранить. Например, мы решили отказаться от процесса, в ходе которого просили Гостей подписывать чеки на покупки стоимостью менее 25 долларов. Эта перемена ускорила время обслуживания в точках продаж и практически не повысила риск краж. Процесс, который мы решили внедрить, заключался в том, чтобы Гости при заселении предъявляли удостоверение личности с фотографией – разумная предосторожность после событий 11 сентября. А сохранить мы решили ежедневные совещания перед началом работы в каждом отделе. После тщательного обсуждения мы решили, что это полезная практика, поэтому альтернативное предложение – проводить совещания лишь два раза в неделю, чтобы сэкономить время менеджеров, – было отклонено.